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ISBN epub: 978-9942-907-99-8

ISBN papel: 978-9942-907-89-9

Derecho Autoral: 047888

© CODEU

© José Ochoa

Primera Edición en español.

Editorial © CODEU – www.codeu.org.ec

Fecha de publicación: mayo 2016

Imprenta: Gráficas Iberia - ediberia@gmail.com

Quito – Ecuador

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Para los chamanes Shipibo y Siekopaai
de la Alta Amazonía peruana y ecuatoriana,
que me abrieron vías insospechadas
de autoconocimiento

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Índice

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Introducción

“¿Qué es la felicidad sino el desarrollo de nuestras facultades?”, se preguntaba en el siglo XVIII la escritora francesa Germaine de Staël, quien implícitamente nos estaba haciendo otra pregunta: ¿Cuáles son mis facultades y cómo puedo desarrollarlas?

Sobre ello trata esta recopilación de lecturas: el desarrollo en el ámbito personal y en la actividad profesional. Y se trata de una pregunta que tiene que hacerse cada uno, porque a este respecto la responsabilidad es individual.

Cierto es que se ha producido mucha literatura sobre las organizaciones que aprenden, el desarrollo del talento o la gestión del conocimiento. Sin embargo, hoy día se trata más de una operación cosmética de imagen de compañía que de una auténtica preocupación por el crecimiento personal de los miembros de la organización. Aunque hay excepciones notables como el clásico de Laboratorios Buckman, los recientes ejemplos de Google, o los sostenidos esfuerzos de Johnson & Johnson o Medtronic.

En algunos países incluso se ha generalizado el término ‘Gestión del Talento Humano’ para referirse al Departamento de Personal. A parte de la redudancia de la expresión, porque el talento es una propiedad exclusiva del ser humano, no deja de ser un eufemismo. La mayoría de esos departamentos se limitan a cumplir procesos administativos de gestión de recursos humanos y, en algunos casos, a seleccionarlos.

En cambio, gestionar el talento debería significar que tenemos mecanismos para identificar qué puede aportar cada uno, qué necesita para desarrollar esa aportación y cómo se lo proporcionamos. Por ejemplo, aceptando que la capacitación se produzca en horas de trabajo y que esta actividad no sea despreciada por los gerentes operativos como una distracción de lo que importa.

De hecho, no deberíamos entender el talento como una habilidad excepcional que hay que rastrear en los pocos individuos que la tienen, para que podamos preservarla dentro de nuestra empresa, sino como aquello que hace singular a cada uno, el potencial que todos tienen para contribuir y realizarse.

Las organizaciones tienen más preocupación por controlar que por desarrollar a las personas. Aprovechan la tecnología para registrar la presencia de sus empleados con identificadores biométricos, como la huella dactilar, y desprecian las plataformas virtuales de creación colectiva de conocimiento como si se tratara de una pérdida de tiempo.

Seamos sinceros. Muy pocas organizaciones se preocupan realmente del desarrollo de las personas. En el transcurso de la vida laboral podemos considerarnos afortunados si nos encontramos con alguien que se toma nuestro desarrollo como uno de sus cometidos, que lidera a través del crecimiento de sus colegas y colaboradores (véase el primer libro de nuestra colección). Lo más probable es que se trate de una convicción personal de ese líder y no tanto de un rasgo de una cultura extendida y promovida deliberadamente como parte de la estrategia de la empresa.

Decimos esto, porque en la última década se ha ido generalizando una visión del trabajo como efecto colateral o mal necesario para la generación de rendimiento económico a corto plazo y en progresivo crecimiento. En nuestro mundo global, los profesionales pasan a ser un recurso de usar y tirar, fáciles de reemplazar, en lugar de individuos merecedores de una dignidad en tanto que personas que conviven en el entorno laboral. Lo cierto es que nadie mide el costo de un reemplazo en términos de eficiencia (curva de aprendizaje, costo social, impacto en la motivación, desagregación de equipos, repercusiones en la calidad) contra el costo asociado a saludables políticas de desarrollo.

Ideas como belleza, poesía, alegría, solidaridad, cariño y felicidad parece que han quedado excluidas del vocabulario y del ideario de las organizaciones a la hora de definir encargos de trabajo y de tomar decisiones sobre la gestión del quehacer cotidiano.

Por todo ello, el reto se vuelve más individual que antes. Si yo no me preocupo por mi desarrollo, lo más probable es que nadie lo haga. Y para comenzar podemos recurrir a la psicología positiva y dejar que Martin Seligman (p. 15) nos oriente sobre qué es la felicidad.

Con Enrique Fernández-Abascal (p. 21) profundizaremos en las emociones que van vinculadas, un patrimonio inmaterial que cada uno tiene que cuidar en un entorno cambiante que nos describe Matt Ridley (p. 27) .

Ahí está el reto, si queremos afrontarlo. Es un juego que para Rajesh Setty (p. 33) tiene lugar en dos campos, el interior y el exterior. En ambos tendremos que contar con apoyo para superar los momentos de encrucijada. Si lo vamos consiguiendo, habrá momentos en los que la armonía entre la persona y la tarea sea total. Para Mihaly Csikszentmihalyi habremos encontrado la fluidez (p. 39). No es tarea fácil, pero él nos indicará posibles rutas, que implican concentración, motivación y pasión por la tarea en sí misma.

En efecto, no se trata de algo fácil. Por eso, Daniel Pink (p. 45) nos propone abordarlo con una mente nueva, una en la que saquemos máximo partido al potencial de combinar los dos hemisferios del cerebro. Se tratará de ir más allá de las convenciones racionalistas y para explorar la capacidad de nuestra mente.

Y, si el premio es tan atractivo, ¿por qué no nos lanzamos a esa apasionante aventura de autodesarrollo? Básicamente porque es territorio no cartografiado y la incertidumbre nos detiene. El miedo nos paraliza. José Antonio Marina nos ayudará a entender qué es el miedo y cuáles sus mecanismos (p. 51). Sólo si conocemos lo que nos frena, podremos aventurarnos en el conocimiento personal.

Para entrar en ese conocimiento personal nos podría venir bien conocer algo de psicología. Todos somos diferentes, pero no tanto que no podamos identificar modos distintos de ser. Así lo entendió Carl Gustav Jung cuando planteó su teoría de los tipos psicológicos, que ha dado lugar a un conocido instrumento psicométrico llamado MBTI® (Myers Briggs Type Indicator).

Para entenderlo nos dejarmos conducir por la descripción de este modelo psicológico que hacen Pierre Cauvin y Geneviève Caillou (p. 57). Se trata de entender cómo son las personas con las que tratamos, para que nuestras relaciones sean más armoniosas y que podamos resolver conflictos y comunicarnos de forma más eficaz. Para conseguirlo, tendremos que explorar el autoconocimiento, no para cambiar cómo somos, sino para “ser uno mismo”, ser la mejor versión de sí mismo, siendo capaces de modificar nuestras conductas.

El modelo jungiano no sólo aborda la parte de la personalidad que vive en nuestro consciente, sino también la que reside en el inconsciente. En este terreno, las culturas indígeneas de la Amazonía disponen de tradición ancestral para acceder a ese plano de la personalidad. Aunque no podamos acceder fácilmente a ese conocimiento, valdría la pena intentar preservarlo del serio peligro de desaparición que sufre.

Después de haber mirado a nuestro interior, quizá tengamos que echar un vistazo a lo que nos rodea. Por ejemplo, si queremos valorar nuestro puesto de trabajo, no se tratará tanto de responder a la cuestión de qué estoy haciendo y cuánto dinero obtengo por ello, sino de dilucidar hacia dónde voy y en qué me estoy convirtiendo.

Quizá tengamos que replantearnos nuestro trabajo, repensarlo, como propone Val Kinjerski (p. 73), para encontrar un propósito, una motivación. En caso contrario, puede que hayamos causado nuestro “despido interior”, como le llama Lotfi el-Ghandouri, y hayamos convertido nuestro trabajo en una prisión.

A ese respecto, Seth Godin sube el listón y nos pregunta: ¿Eres indispensable? (p. 79). Godin nos lleva de vuelta al cambiante mundo laboral que vivimos y de nuevo tendremos que recurrir al cerebro para hallar respuestas. Su enfoque consiste en que cada uno busque la forma de ser el eje en su entorno. La pieza sobre la que pivota todo, el adhesivo que mantiene unido al grupo, la estabilidad que permite girar a la rueda. También Robert Sternberg nos habla de cómo conseguir el éxito, para lo que necesitaremos activar una inteligencia exitosa (p. 85), que no es otra cosa que la combinación de las inteligencias analítica, creativa y práctica.

Un asunto del que se ha hablado mucho es la eficiencia personal, que algunos consideran dentro del marco de un mecanicismo automatizador de la actividad humana, pero que aquí preferimos entenderlo como recursos en nuestro camino hacia el bienestar interior. ¿Quién no ha tenido la sensación de no llegar nunca a tiempo, no haber conseguido terminar nada de lo comenzado o no avanzar en lo que quiere hacer? Esa sensación de estar desbordado, con todo abierto, permanentemente interrumpido y bloqueado en las decisiones.

Ese ritmo frenético impide las pausas que Nancy Kline considera necesarias para que dediquemos tiempo a pensar (p. 91), porque sólo tras el pensamiento se pueden hacer las cosas bien. Vamos demasiado acelerados como para escuchar a los demás, buscar las preguntas adecuadas y superar los entornos competitivos.

Una de las razones por las que nos sentimos frustrados en la actividad diaria es que llevamos en la cabeza gran cantidad de cosas pendientes, que nos abruman. Según David Allen, se puede conseguir tener las cosas hechas, introduciendo un sencillo sistema (p. 97). Básicamente consiste en invetariar lo pendiente, despachar lo que se puede hacer en unos minutos y establecer prioridades y fechas para lo demás. Para poner en práctica su sistema GTD (Getting Things Done) existen aplicaciones para dispositivos móviles y tabletas, fáciles de encontrar.

No podemos cerrar este libro sin incluir dos de los trabajos más profusamente difundidos y comentados (aunque no siempre suficientemente escuchados y seguidos). Se trata de la quinta disciplina de Peter Senge (p. 103) y los siete hábitos de la gente altamente efectiva de Stephen Covey (p. 111).

Conseguido el reto individual, nos quedará el colectivo. Los sistemas complejos son para Senge la nueva frontera del desarrollo, donde la interdependencia y confluencia se convierten en el foco del progreso colectivo sustentado sobre el dominio personal. Por su parte, Covey también nos lanza en busca de las sinergias. Liberándonos de las depedencias, consiguiendo la independencia y, más importante, la interdependencia, a través de una serie de hábitos que nos llevan a la efectividad en el trabajo y a la satisfacción personal.

Quizá este modesto libro, que abre ventanas hacia otros quince, sea para algún lector el comienzo de un apasionante viaje interior que puede durar toda la vida.

José Ochoa, PhD PMP

Olimpia (Élide, Grecia)

Enero 2015

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Seligman, M. (2005) La auténtica felicidad. Barcelona:
Ediciones B.