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Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

Die »Kohlhammer Edition Marketing« stellt eine Buchreihe dar, die in mehr als 20 Einzelbänden die wichtigsten Teilgebiete des Marketing behandelt. Jeder Band soll eine Übersicht zu den Problemstellungen des jeweiligen Themenbereichs geben und wissenschaftliche sowie praktische Lösungsbeiträge aufzeigen. Als Ganzes bietet die Edition eine Gesamtdarstellung der zentralen Führungsaufgaben des Marketingmanagements. Ebenso wird auf die Bedeutung und Verantwortung des Marketing im sozialen Bezugsrahmen eingegangen.

Als Autoren dieser Reihe konnten namhafte Fachvertreter an den Hochschulen gewonnen werden. Sie gewährleisten eine problemorientierte und anwendungsbezogene Veranschaulichung des Stoffes. Angesprochen sind mit der Kohlhammer Edition Marketing zum einen die Studierenden an den Hochschulen. Ihnen werden die wesentlichen Stoffinhalte des Faches dargeboten. Zum anderen wendet sich die Reihe auch an Institutionen, die mit der Aus- und Weiterbildung von Praktikern auf dem Spezialgebiet des Marketing befasst sind, und nicht zuletzt unmittelbar an Führungskräfte des Marketing. Der Aufbau und die inhaltliche Gestaltung der Edition ermöglichen es ihnen, einen Überblick über die Anwendbarkeit neuer Ergebnisse aus der Forschung sowie über Praxisbeispiele aus anderen Branchen zu gewinnen.

Der vorliegende Band von Manfred Bruhn und Karsten Hadwich füllt eine Lücke in der Fachliteratur. Es gibt zwar zahlreiche Veröffentlichungen über internationales Marketing wie auch über Dienstleistungsmarketing. Zum internationalen Dienstleistungsmarketing liegen hingegen bisher nur Aufsatzbeiträge, vor allem in einschlägigen Sammelwerken, sowie wenige Monografien zu ausgewählten Aspekten vor. Eine umfassende systematische Darstellung in Lehrbuchform stand bisher aus, obwohl die Internationalisierung von Dienstleistungen im Rahmen der Globalisierung und durch technologische Innovationen sehr stark zugenommen hat, wie die Autoren bereits im einleitenden Kapitel 1 zeigen.

Das Buch »Internationales Dienstleistungsmarketing« lässt im Aufbau einen klaren roten Faden erkennen. Eingangs werden im Kapitel 2 Dienstleistungstypologien vorgestellt, um so zusammen mit der Kennzeichnung konstitutiver Dienstleistungsmerkmale eine Basis für ausdifferenzierte Überlegungen zum strategischen und operativen Dienstleistungsmarketing im internationalen Wettbewerb zu schaffen. Auch das anschließende Kapitel 3 dient der Grundlegung, indem es Theorien zur Erklärung von Prozessen, Vorteilen und Erfolgsbedingungen der Internationalisierung kritisch würdigt.

Das Anliegen des Kapitels 4 besteht darin, in kurzer Form Konzepte des internationalen Dienstleistungsmarketing zu beschreiben, die zentrale Entscheidungstatbestände betreffen, wie sie in späteren Teilen des Buches aufgegriffen werden. Es geht dabei insbesondere um die Bestimmung von Länderportfolios, den Stufenprozess einer Internationalisierung von Dienstleistungen, Grundorientierungen unter Beachtung von länderbezogenen Standardisierungs- oder Differenzierungsvorteilen sowie um eine Phasenbetrachtung von Managementprozessen der Internationalisierung. Der letztgenannte Abschnitt 4.4 liefert mit seiner Einteilung (Analysephase, strategische und operative Steuerungsphase, Implementierungs- und Kontrollphase) zugleich das Gerüst für die nächsten Gliederungspunkte.

Diese nachfolgenden Kapitel 5 bis 9 stellen eine klare und gut nachvollziehbare Systematisierung der Managementaufgaben im internationalen Dienstleistungsmarketing dar.

Das Analysekapitel 5 behandelt die internationale Situationsbeurteilung im Hinblick auf die Attraktivität bestimmter Ländermärkte und bestehende Marktbarrieren unter Berücksichtigung der Wettbewerbsbedingungen sowie des länderspezifischen Kundenverhaltens. Weiterhin wird auf Besonderheiten der internationalen Marktforschung eingegangen. Der abschließende Abschnitt 5.3, in dem Fragen der Länderselektion, Marktsegmentierung und Marktauswahl angesprochen werden, berührt über die Analyse hinaus strategische Entscheidungstatbestände und stellt damit bereits den Übergang zum folgenden Hauptteil des Buches her.

Dieses Kapitel 6 (» Strategisches internationales Dienstleistungsmarketing«) beschäftigt sich mit Basiszielen, Markteintrittsstrategien einschließlich Überlegungen zum Timing sowie Marktbearbeitungsstrategien. An die längerfristig ausgerichteten und grundlegenden Strategieüberlegungen knüpfen die Entscheidungen operativer Art an.

Entsprechend widmet sich das Kapitel 7 (» Operatives internationales Dienstleistungsmarketing«) den konkreten Maßnahmen im Rahmen der internationalen Leistungs-, Kommunikations-, Preis- und Vertriebspolitik. Interessant erscheint es, dass in diesem Kapitel – über die üblichen Marketinginstrumente hinaus – auch Fragen der internationalen Personalpolitik erörtert werden. Es geht dabei um die Personalführung mit dem Ziel einer Anpassung an die länderspezifischen (insbesondere auch kulturellen) Bedingungen. Denn die Immaterialität von Dienstleistungen bedingt die besondere Rolle der Mitarbeiter als eines der wenigen tangiblen Elemente im Kundenkontakt.

Sehr zu begrüßen ist es, dass im Anschluss an die Darstellung der strategischen und operativen Planungsinhalte im Kapitel 8 auf die Implementierung des Dienstleistungsmarketing im internationalen Kontext eingegangen wird. Ohne die entsprechenden Umsetzungsvoraussetzungen zu schaffen, würde die letzte Stufe der Konkretisierung vernachlässigt. Die Autoren zeigen in diesem Kapitel Implementierungsbarrieren auf, z. B. kultureller Art. Sie heben dann die Bedeutung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen hervor, betonen aber zu Recht auch die Wichtigkeit der Unternehmenskultur für den Implementierungserfolg.

Ausführungen zum Controlling schließen sich im Kapitel 9 an, wobei geeignete Controllinginstrumente im internationalen Dienstleistungsmarketing sowie einschlägige Kennzahlensysteme vorgestellt werden.

Bei allen Stufen des beschriebenen Managementprozesses wird konsequent an die zu Beginn des Buches hervorgehobenen konstitutiven Dienstleistungsmerkmale und die spezifischen Eigenheiten der Internationalisierung von Dienstleistungen angeknüpft. Dadurch gewinnen die Ausführungen im Ganzen eine große Konsistenz. Es bietet sich an vielen Stellen des Werkes sinnvollerweise an, auf allgemeine Marketinggrundsätze und Erkenntnisse zum internationalen Produktmarketing industrieller Hersteller zurückzugreifen. Nie wird es aber versäumt, diese traditionellen Inhalte für die charakteristischen Erfordernisse einer Internationalisierung von Dienstleistungen auszuwerten.

Das gesamte Buch enthält viele didaktische Hilfen durch Hervorhebungen und zahlreiche Beispiele. Kennzeichnend ist die durchgängige Anreicherung mit Praxishinweisen. Der Praxisbezug kommt abschließend im Kapitel 10 besonders plastisch zum Ausdruck. Dieser Teil des Bandes beinhaltet » Best-Practice-Fallstudien zum internationalen Dienstleistungsmarketing«. Anhand von sechs ausführlichen Fallbeschreibungen wird ersichtlich, wie sich die im Buch systematisierten Phasen des Managementprozesses, von der Ausgangsanalyse über die strategischen Entwürfe bis hin zu den einzelnen operativen Maßnahmen, in markanten Firmenbeispielen der Internationalisierung widerspiegeln. Die sechs Studien stammen aus den Dienstleistungsbranchen Gastronomie, Hotellerie, Handel, Transportwesen, Wirtschaftsprüfung und Beratung sowie Touristik.

So bietet das Buch, dem eine weite Verbreitung zu wünschen ist, eine übersichtlich strukturierte Gesamtdarstellung des internationalen Dienstleistungsmarketing. Der theoretisch untermauerte, didaktisch eingängig aufgebaute und praxisnahe Inhalt spricht Studierende ebenso an wie Führungskräfte.

Vorwort der Autoren

In den letzten Jahrzehnten ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Im Mittelpunkt der Diskussion zur Internationalisierung stand dabei lange Zeit primär die internationale Vermarktung von Konsum- und Industriegütern, während das internationale Marketing von Dienstleistungen weitgehend vernachlässigt wurde. Erst in letzter Zeit ist eine Intensivierung der Diskussion über ausgewählte Aspekte des internationalen Dienstleistungsmarketing festzustellen. Die relative Vernachlässigung dieses Themengebietes steht in auffallendem Missverhältnis zu der in sämtlichen hoch entwickelten Volkswirtschaften festzustellenden Bedeutungszunahme des Dienstleistungssektors im Welthandel. Dies gilt nicht nur für die klassischen Dienstleistungen, sondern auch produktbegleitende Dienstleistungen gewinnen hinsichtlich einer grenzüberschreitenden Vermarktung zunehmend an Bedeutung.

Grundsätzlich lassen sich allgemeine Handlungsempfehlungen für das internationale Dienstleistungsmarketing aus dem nationalen Dienstleistungsmarketing und dem internationalen Produktmarketing ableiten, da die zentralen nationalen Prinzipien des Marketingmanagements in der Regel auch Gültigkeit im internationalen Kontext haben. Grundlage des internationalen Dienstleistungsmarketing ist somit der Planungsprozess der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung. Auf Basis einer Unternehmens- und Umfeldanalyse werden Unternehmensziele für national übergreifende Segmente abgeleitet, um in einem weiteren Schritt strategische Marktwahlentscheidungen zu treffen, die Markteintrittsstrategien zu prüfen und das Ausmaß der möglichen Standardisierung bzw. Differenzierung der Marktbearbeitung festzulegen. Darauf aufbauend wird die Ausgestaltung der operativen Marketinginstrumente vorgenommen, d. h. der internationale Marketingmix.

Obgleich die grundsätzlichen Marketingprinzipien Gültigkeit für ein internationales Dienstleistungsmarketing haben, bestehen fundamentale Unterschiede zum internationalen Produkt- bzw. nationalen Dienstleistungsmarketing aufgrund der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale, so dass Planungsansätze nicht unreflektiert zu übertragen sind. Diese Besonderheiten sind im Rahmen strategischer und operativer Marketingentscheidungen und deren Implementierung durchgängig zu berücksichtigen.

Vor diesem Hintergrund werden in dem vorliegenden Buch – unter einer entscheidungsorientierten Perspektive – die zentralen Aufgaben bei der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle des internationalen Dienstleistungsmarketing unter besonderer Berücksichtigung der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale herausgearbeitet. Dazu werden zahlreiche Theorien, Konzepte, Instrumente und Methoden diskutiert und durch eine Reihe von empirischen Studien und Praxisbeispielen verdeutlicht. Als Besonderheit sind in einem eigenen Kapitel sechs Fallstudien von Dienstleitungsunternehmen zu finden, die im Dienstleistungsmarketing besondere Erfolge aufweisen.

Das Buch richtet sich an Studierende, die sich während ihres Studiums mit Fragestellungen des Dienstleistungsbereichs auseinandersetzen. Gleichermaßen sind Praktiker angesprochen, die sich in ihren Unternehmen mit der Internationalisierung von Dienstleistungen beschäftigen. Darüber hinaus findet das Buch auch Einsatz im Weiterbildungsbereich, in dem Führungskräfte auf neue Aufgaben zum internationalen Management von Dienstleistungen vorbereitet werden.

Das Buch wurde parallel an den Universitäten in Basel und Hohenheim erarbeitet. Deshalb geht ein Dank an die verschiedenen Mitarbeiter der Lehrstühle, die in unterschiedlichen Phasen an der Überarbeitung beteiligt waren. Dabei ist es uns ein besonderes Anliegen, den besonders involvierten Assistierenden zu danken. Dies sind an der Universität Basel Dr. Daniela Schäfer, Dr. Jürgen Schwarz und Dr. Matthias Mayer-Vorfelder sowie an der Universität Hohenheim Dr. Stephanie Bothe, Sabrina Weigel, M.Sc. und Marion Popp, M.Sc.

Das internationale Dienstleistungsmarketing ist für Unternehmen ein Themenbereich mit wachsender Bedeutung. Eine professionelle Internationalisierung kann zur Schaffung von Wachstumspotenzialen beitragen. Die Verfasser hoffen, dass dieses Buch zahlreiche Anregungen enthält, zu einer intensiven Fachdiskussion beiträgt und sind für Anregungen jeder Art dankbar.

1 Gegenstand und Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing

1.1 Bedeutung und Entwicklung des internationalen Dienstleistungsmarketing

In den vergangenen Jahrzehnten ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zwischen Dienstleistungsanbietern zu beobachten (Weiber/Kleinaltenkamp 2013, S. 26). Die Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich u. a. durch die verstärkte integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene ab, die das Ziel hat, sich gegenüber anderen globalen Dienstleistern zu profilieren (Bieger 2007; Gelbrich/Müller 2011; Morschett/Schramm-Klein/Zentes 2015). Die Intensität des globalen Wettbewerbs wird dabei von umfassenden Entwicklungen bei der Deregulierung des internationalen Handels begünstigt. In erster Linie sind Anstrengungen hinsichtlich einer stärkeren Liberalisierung und Deregulierung internationaler Dienstleistungsmärkte zu beobachten.

Ursachen für die ansteigende Internationalisierung von Unternehmen sind die verstärkte Globalisierung des Wettbewerbs sowie die Zunahme an technologischen Innovationen (Gelbrich/Müller 2011; Keegan 2011; Meckl 2014). Mit Hilfe von grenzüberschreitenden Tätigkeiten versuchen Unternehmen dabei, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, indem sie sich Wachstumspotenziale weltweit zunutze machen. Möglichkeiten hierfür bietet der erweiterte Zugang zu Informationen, Personal und Sachmitteln. Darüber hinaus werden Kostenvorteile beispielsweise durch die Erreichung von Skaleneffekten bei der Leistungserstellung oder durch Standortvorteile generiert. Zusätzlich ermöglicht die internationale Tätigkeit, einen größeren Markt anzusprechen und das Produkt bzw. die Dienstleistung in verschiedenen Ländern zu vertreiben. Zuletzt wird durch eine geringere Abhängigkeit von einzelnen Ländermärkten das Risiko des Unternehmens global gestreut. Potenzial zur Internationalisierung bieten hierbei verschiedene Dienstleistungsbranchen wie die Fast-Food-Industrie, das Hotelgewerbe, der Tourismus, die Logistik (Backhaus et al. 2006), die Marktforschung und Unternehmensberatung. Das besondere Maß der Internationalisierung dieser spezifischen Branchen wird anhand von weltweit präsenten Hotel- und Fast-Food-Ketten wie Hyatt oder Hilton Hotels sowie McDonald´s oder Burger King offensichtlich.

Parallel mit der Bedeutungszunahme für die Praxis gewann das internationale Dienstleistungsmarketing auch in der Wissenschaft immer mehr an Relevanz. Ausgehend von der traditionellen Industrielehre der Betriebswirtschaftslehre setzte sich die Wissenschaft erst in den 1980er-Jahren mit Dienstleistungsfragen auseinander. Dabei identifizierten Wissenschaftler die charakteristischen Merkmale einer Dienstleistung und erkannten den damit einhergehenden Bedarf nach spezifischer Forschung im Dienstleistungsbereich (Jahn 2007, S. 7). Infolgedessen verzeichneten wissenschaftliche Zeitschriften einen weltweiten Anstieg an wissenschaftlichen Untersuchungen mit dem Schwerpunkt Dienstleistung. Die Herausgabe von Zeitschriften wie dem Journal of Services Marketing, dem Journal of Service Research oder dem Journal of Service Theory and Practice folgte und dokumentiert die wissenschaftliche Relevanz des Themas. Daneben wurden mit dem Ziel des wissenschaftlichen Austauschs internationale Forschungsgesellschaften mit Fokus auf das Dienstleistungsmanagement und -marketing ins Leben gerufen. Ein bekanntes Beispiel hierfür stellt die SERVSIG dar, eine spezialisierte Forschungsgemeinschaft der American Marketing Association. Diese veranstaltet jährliche internationale Konferenzen, die den wissenschaftlichen Austausch fördern, indem verschiedene Forschungsergebnisse vorgestellt und diskutiert werden. Auch Universitäten eröffneten forschungsspezifische Einrichtungen, beispielsweise das Institut für interdisziplinäres Dienstleistungsmanagement an der Universität Bayreuth sowie das Institut für Service Marketing und Tourismus an der Wirtschaftsuniversität Wien. Darüber hinaus etablierten Universitäten spezifische Dienstleistungsmanagement-Lehrstühle, unter anderem an der FernUniversität Hagen, der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, der Universität Rostock und der Universität Hohenheim. Gleichzeitig entwickelten verschiedene Länder auf das Dienstleistungsmanagement spezialisierte Abschlüsse wie beispielsweise die Copenhagen Business School (Dänemark), die EMLYON Business School (Frankreich & Shanghai) sowie die beiden schwedischen Universitäten Karlstadt und Lund.

Die beschriebene Bedeutung der Internationalisierung von Dienstleistungen wurde bereits früh von der Politik erkannt, woraufhin diese Überlegungen zur Erleichterung des Dienstleistungshandelns anstellte. Ein einschneidendes Ereignis dieser Überlegungen stellt das Abkommen zur Erleichterung des internationalen Handels mit Dienstleistungen dar, das im Jahre 1986 bei den GATT-Verhandlungen in Uruguay beschlossen wurde (Javalgi/Griffith/White 2003, S. 185). Die teilnehmenden Staaten der Uruguay-Runde verpflichteten sich im Rahmen des Abkommens, eine Vielzahl von Dienstleistungsmärkten für den internationalen Handel zu öffnen. Im Anschluss daran verabschiedeten die Mitglieder im Jahre 1995 das Abkommen über den internationalen Handel mit Dienstleistungen (General Agreement on Trade in Services; GATS). Als weiteres Ergebnis der Uruguay-Runde wurde die Welthandelsorganisation (WTO) gegründet und sämtliche Dienstleistungen der Organisation zugeordnet. Damit ging ein erster Schritt in Richtung einer zunehmenden Internationalisierung von Dienstleistungen einher (Bieger 2007, S. 24). Schließlich wurden im Jahre 2001 auf der vierten Konferenz der WTO-Mitgliedstaaten, der Doha-Runde im Golfstaat Katar, weitergehende Liberalisierungen im Dienstleistungsbereich in die multilateralen Verhandlungen aufgenommen. Im Zentrum der Dienstleistungsverhandlungen standen die Bereiche Finanz- und Transportdienstleistungen, Telekommunikation, Vertrieb, Agrarpolitik, Post- und Kurierdienstleistungen sowie Umwelt- und Energiedienstleistungen (Decker 2004).

Artikel I des GATS definiert vier Bereiche des internationalen Handels mit Dienstleistungen (»Modes of Supply of Services«) (Hibbert 2003, S. 69; Decker 2004):

• Der erste Bereich sieht die grenzüberschreitende Erbringung von Dienstleistungen vor.

• Der zweite Bereich umfasst die Nutzung von Dienstleistungen im Ausland.

• Der dritte Bereich bezieht sich auf die Erbringung von Dienstleistungen durch Auslandsniederlassungen.

• Der vierte Bereich betrifft den grenzüberschreitenden Verkehr natürlicher Personen bei der Erbringung von Dienstleistungen.

Die Bemühungen der World Trade Organisation erleichtern und fördern den internationalen Handel mit Dienstleistungen und bieten Dienstleistungsunternehmen somit die Möglichkeit, neue Märkte einfacher zu erschließen (Javalgi/White 2002, S. 565). Sämtliche Dienstleister sind dementsprechend gefordert, sich systematisch mit den Chancen und den Risiken eines internationalen Engagements auseinanderzusetzen.

Die Entwicklungen des internationalen Handels mit Dienstleistungen zwischen 2009 und 2012 zeigt Schaubild 1.1. Allein im Jahre 2011 hat dabei der Handel mit Dienstleistungen weltweit um etwa 11 Prozent zugenommen (WTO International Trade Statistics 2013). Besonders hoch fällt das Wachstum des Dienstleistungshandels in den 27 Mitgliedstaaten der Europäischen Union und Asien aus. Im Gegensatz zur EU ist das wertmäßige Volumen des Dienstleistungshandels der anderen genannten Regionen und vor allem in Afrika noch relativ gering. In diesem Zusammenhang gilt es zu beachten, dass der innergemeinschaftliche Handel der 27 EU-Mitgliedstaaten in dieser Statistik beim Volumen der EU erfasst wurde. Während im Jahre 2003 weltweit die grenzüberschreitend erbrachten Dienstleistungen einen Gesamtwert in Höhe von ca. 1.850 Mrd. USD erreichten, so stieg dieser Wert im Jahre 2013 auf ein Volumen von ca. 4.600 Mrd. USD an (World Trade Organization 2014). Im Zeitraum von 2009 bis 2013 war pro Jahr ein Wachstum des gesamten Dienstleistungshandels von durchschnittlich 8,3 Prozent festzustellen (World Trade Organization 2014). Die von den Mitglieder der World Trade Organisation erbrachten Dienstleistungen im Jahre 2012 erreichten einen Exportumsatz von 4.350 Mrd. USD. Dies stellt einen Anteil von 19,1 Prozent am gesamten Welthandel dar.

Im Hinblick auf die relative Bedeutung von Dienstleistungen im internationalen Vergleich macht der Dienstleistungsexport in Deutschland ca. 15,5 Prozent an den Gesamtexporten von Waren und Dienstleistungen des Landes aus (World Trade Organization 2013) (

Schaubild 1.2). Damit liegt der Dienstleistungsanteil an den deutschen Gesamtexporten 2012 unter dem durchschnittlichen Anteil aller Nationen mit 19,1 Prozent, der EU mit 24 Prozent oder anderen führenden Industrienationen. In diesem

Schaubild 1.1: Wertmäßiges Wachstum des Welthandels mit Dienstleistungen zwischen 2009 und 2012 (Quelle: World Trade Organization 2013)

Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass bei den vorstehenden Ausführungen die relative Bedeutung des Dienstleistungshandels im Vergleich zu den sonstigen Exporten untersucht wurde.

Während beispielsweise die USA und europäische Länder wie England, die Schweiz und Frankreich einen deutlichen Überschuss, d. h. ein positives Handelsbilanzsaldo aufweisen, verzeichnen China, Japan und Deutschland ein Dienstleistungshandelsdefizit. Dieser Sachverhalt verdeutlicht, dass diese drei traditionellen Industrieländer Nachholbedarf hinsichtlich der Exporttätigkeiten ihrer Dienstleistungsindustrien haben. Das als serviceorientiert geltende Japan exportiert einen nur sehr geringen Teil seiner erstellten Dienstleistungen ins Ausland. Ein Erklärungsansatz hierfür ist jedoch in der kulturellen und sprachlichen Spezifität japanischer Leistungen zu sehen. Ungeachtet dessen ist im internationalen Vergleich eindeutig festzustellen, dass Deutschland mit seinem negativen Saldo der Dienstleistungshandelsbilanz (2012: - 36 Mrd. USD) weit hinter andere Nationen zurückfällt.

Da die Exporte als Kosten und die Importe als Erlöse des internationalen Dienstleistungshandels zu betrachten sind, ergibt sich für Länder wie Deutschland, die eine hohe

Schaubild 1.2: Dienstleistungsanteil am Gesamtexport führender Exportländer (Quelle: World Trade Organization 2013)

Einfuhrquote von Dienstleistungen aufweisen, eine zentrale Aufgabe. Um diese höheren Importe zu finanzieren und in der gesamten Handelsbilanz kein hohes Defizit auszuweisen, sind über die Ausfuhren anderer industrieller Produkte ein positives Handelssaldo zu erreichen und damit eine ausgeglichene Handelsbilanz sicherzustellen. Insgesamt stellt sich somit für Deutschland, vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wettbewerbsfähigkeit der Industrien anderer Nationen, die Herausforderung, die Finanzierung der Dienstleistungsimporte zu sichern oder diese Dienstleistungen selbst zu erstellen. Hierfür ist jedoch ein Umdenken in Richtung einer stärkeren und konsequenteren Serviceorientierung über die nationalen Grenzen hinaus erforderlich.

Die Aussagekraft von statistischen Daten über den internationalen Dienstleistungshandel ist jedoch nur begrenzt aussagefähig, da z. T. erhebliche Zuordnungs- und Abgrenzungsprobleme einzelner Dienstleistungsbranchen wie beispielsweise bei den industriellen Dienstleistungen bestehen (Corsten/Gössinger 2015, S. 6 ff.; Schmoch 2003; Gardini/Dahlhoff 2004, S. 265; Burr/Stephan 2006, S. 73 f.). Darüber hinaus erschwert der hohe Aggregationsgrad der Daten die Möglichkeit, differenzierte Aussagen zu treffen.

Die Entwicklung der internationalen Dienstleistungsmärkte wird von verschiedenen Einflussgrößen der internationalen Dienstleistungsmärkte und des Agierens der Marktteilnehmer bestimmt. Um den heutigen Stellenwert von Dienstleistungsangeboten im internationalen Wettbewerb zu begründen, ist es notwendig, die unterschiedlichen Entwicklungen der Mikroumwelt, d. h. der spezifischen Marktteilnehmer, und der Makroumwelt bestimmt. d. h. des unternehmensrelevanten Umfeldes, näher zu untersuchen. Unternehmen stehen dabei mit ihren Leistungen im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerb und Gesellschaft. Schaubild 1.3 gibt einen Überblick über die Bestimmungsfaktoren der Internationalisierung von Dienstleistungen.

Schaubild 1.3: Bestimmungsfaktoren der Internationalisierung von Dienstleistungen

Zunächst sind kundenbezogene Veränderungen zu verzeichnen. Die Internationalisierung der Kunden – insbesondere auch in Business-to-Business-Branchen – führt dazu, dass sich Unternehmen und ihr Dienstleistungsangebot ebenfalls international ausrichten (»Client-Follower«-Motiv). Dienstleistungsunternehmen aus den Branchen Finanzen, Marktforschung, Rechts- und Unternehmensberatung, Versicherungen, Fort- und Weiterbildung folgen international expandierenden Industrieunternehmen, die im Zuge der Globalisierung ebenfalls internationalisieren (Fitzsimmons/Fitzsimmons 2007, S. 353; McQuillan/Mangematin/Scott 2013). Durch die stärkere Vernetzung der Weltwirtschaft und den zunehmenden internationalen Handel ist auch eine stärkere Internationalisierung der Dienstleistungsbranchen festzustellen. International mobile Kunden profitieren dabei von einem internationalen Dienstleistungsangebot, da bei Kaufentscheidungen nicht immer wieder die Dienstleistungsprogramme von nationalen Anbietern zu prüfen sind, sondern sie sich auf das Dienstleistungsprogramm eines internationalen Anbieters beschränken können. Beispielsweise greifen beruflich- oder privatreisende Personen häufig auf weltweit vertretene Hotelketten wie Hyatt, Hilton oder Best Western zurück. Unabhängig von deren jeweiligem Standort steht der Name der Hotels für ein bestimmtes Leistungsangebot mit konsistentem Qualitätsstandard. Somit bleibt den Gästen eine länderspezifische Suche nach einem adäquaten Leistungsangebot erspart. Gleichzeitig gelingt es den Anbietern somit, ihre Kunden international an ihre Dienstleistungen zu binden.

Darüber hinaus sind die Entwicklungen der internationalen Dienstleistungsmärkte zu berücksichtigen. Schwach wachsende bzw. stagnierende nationale Märkte zwingen Unternehmen, ihre Dienstleistungskonzepte international auszurichten, um den unternehmerischen Erfolg langfristig sicherzustellen (Becker 2004). Viele Branchen, wie z. B. die Telekommunikationsbranche, werden dereguliert. Dieser Abbau von Markteintrittsbarrieren öffnet neue, meist internationale Märkte bzw. lässt Märkte zusammenwachsen, in denen sich Unternehmen länderübergreifend etablieren.

Beispiel eines Wachstumsmarktes

Eine der am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Welt ist China, das reale Wirtschaftswachstum war in den vergangenen Jahren um ein Vielfaches größer als in Westeuropa (reales jährliches Wirtschaftswachstum zwischen 2005 und 2013: 10,5 Prozent). Der Anteil an exportierten Dienstleistungen stieg dabei (zwischen 2005 und 2013) um 14 Prozent. Gleichzeitig stellt China den fünftgrößten Exporteur für Dienstleistungen weltweit dar (WTO 2014). Schätzungen lassen auch für die kommenden Jahre einen ähnlich großen Vorsprung Chinas in der Wachstumsdynamik erwarten (geschätztes reales jährliches Wirtschaftswachstum 2015: 7,1 Prozent für China gegenüber 1,0 Prozent weltweit) (International Monetary Fund 2014).

Die Ursache der Internationalisierung liegt nicht zuletzt im technologischen Fortschritt, der in vielen Fällen unmittelbar eine weltweite Dimension aufweist und damit zu globalen Marktmöglichkeiten, z. B. über das Internet, führt. Leistungen lassen sich so relativ leicht international anbieten. So wurde beispielsweise die Internationalisierung der Unternehmensberatung durch die Informations- und Kommunikationstechnologie erleichtert, da durch die elektronische Übermittlung von Informationen kein kontinuierlicher physischer Kontakt zwischen den beteiligten Partnern erforderlich ist (Reihlen/Rohde 2006, S. 151). Die dynamische Entwicklung der Informationstechnologien bietet Kunden eine bisher unbekannte Dimension der weltweiten Markttransparenz. Neben der Gelegenheit, zusätzliche Informationen zu erhalten oder Preise und Leistungen miteinander zu vergleichen, ermöglicht der technologische Fortschritt die weltweite Dienstleistungserstellung und den internationalen Vertrieb. Mit Hilfe einer Digitalisierung von Dienstleistungen wurde durch die Bereitstellung der elektronischen Leistungsfähigkeit des Anbieters sowie die Integration des externen Faktors mithilfe eines elektronischen Datenaustauschs eine wichtige Voraussetzung für die Internationalisierung von Dienstleistungen geschaffen (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 304). Des Weiteren befähigte die Digitalisierung eine Erweiterung bestehender sowie die Entwicklung neuer Dienstleistungen für globale Märkte. Forciert wird die Internationalisierung zudem durch die Intensivierung des Wettbewerbs auf den zunehmend gesättigten nationalen Märkten und den Veränderungen im politischen Umfeld.

Beispiel einer Serviceinnovation

Der schwedische Musikstreaming-Dienst Spotify stellt eine im Zuge der Digitalisierung entstandene neuartige Dienstleistung dar. Nutzer haben hierbei über das Internet Zugriff auf die Titel zahlreicher Musiker. Darüber hinaus ermöglicht der Anbieter, Musiklisten anderer Nutzer einzusehen und seine eigene Playlist zu erstellen. Derzeit wird diese Leistung unter anderem in Deutschland, der Schweiz, Australien, Spanien, Hong Kong und Singapur angeboten (Spotify 2015).

Auch auf die Bedeutung sozio-kultureller Prozesse des Wandels ist hinzuweisen (Javalgi/White 2002). Diese Entwicklungen stellen keine isolierten Prozesse dar, die in den verschiedenen nationalen Regionen unabhängig voneinander ablaufen, sondern bedingen sich gegenseitig in einem komplexen System weltwirtschaftlicher Interdependenzen und prägen die wachsende weltwirtschaftliche Dynamik. Aus diesem Grund wird die Komplexitätsbewältigung zu einer zentralen Aufgabe der Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010).

Schließlich lassen sich verschiedene anbieterseitige Motive für die Internationalisierung von Dienstleistungskonzepten anführen. Zur Realisierung des erfolgreichen Fortbestehens eines Dienstleistungsunternehmens streben die Anbieter nach kontinuierlichem Wachstum. Jedoch ist, selbst für multinationale Unternehmen, das Wachstumspotenzial in den jeweiligen heimischen Märkten begrenzt (Zipperer 2009). Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die Zahlungsbereitschaft bereits optimal abgeschöpft und die maximale Größe der Zielgruppe erreicht worden ist. Um zukünftiges Wachstum zu ermöglichen, ist die Suche nach Wachstumspotenzialen unerlässlich. Eine Vielzahl von Anbietern sieht daher ihr Wachstumspotenzial in ausländischen Märkten (Wriede 2010). Als weiteres Motiv ist die Erhöhung des akquisitorischen Potenzials durch eine Internationalisierung von Dienstleistungen bei gleichzeitiger Nutzung von Kostensenkungspotenzialen durch eine Realisierung von einheitlichen Dienstleistungskonzepten in den Auslandsmärkten zu nennen (Becker 2004). Die Konkurrenzsituation treibt viele Unternehmen zu einer teilweise aggressiven Wachstumsstrategie. Durch das Angebot internationaler Dienstleistungen streben Unternehmen insbesondere folgende Vorteile an (Lindsay et al. 2003; Contractor 2007; Manning/Massini/Lewin 2008; Ørberg Jensen/Petersen 2014):

• Erschließung neuer Märkte und Kundensegmente.

• Steigerung der Wiedererkennung der Dienstleistung bzw. Marke für inländische Kunden, die sich im Ausland befinden.

• Erhöhung der Vertrauenswürdigkeit und der Bedeutung der Dienstleistung für die Kunden durch deren internationale Präsenz.

• Verbesserung der Wettbewerbsposition über die Länder hinweg.

• Senkung von Kosten aufgrund von Skaleneffekten.

• Nutzung von Lerneffekten in Bezug auf eine Dienstleistung durch den Austausch von Erfahrungen aus verschiedenen Ländern.

Neben den angeführten Gründen sind eine Vielzahl weiterer Motive für die Bedeutungszunahme des internationalen Dienstleistungshandels ausschlaggebend (Javalgi/ White 2002, S. 565; Miozzo/Miles 2002, S. 162; Nooteboom 2004, S. 60; Bruhn/Stauss 2005; Larimo/Vissak 2009, S. 116 ff.):

• Ähnlichkeit der Dienstleistungsbedürfnisse, d. h. die Globalisierung der Märkte erhöht die Nachfrage nach international verfügbaren Dienstleistungen.

• Eine komplementäre Beziehung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen bedingt, dass ein verstärkter internationaler Warenhandel auch eine Zunahme des internationalen Dienstleistungshandels verursacht.

• Im Rahmen der Internationalisierung erzielen Dienstleister Effizienzvorteile wie Economies of Scale bzw. Scope.

• Größere Mobilität der Mitarbeiter (z. B. durch Personenfreizügigkeitsabkommen innerhalb der EU-Mitgliedsstaaten).

• International mobile Dienstleistungskunden, d. h. ein problemloser Informationsfluss und Transportmöglichkeiten erhöhen die Bereitschaft zur internationalen Dienstleistungsbeschaffung (»Global Sourcing«).

• Verbesserte internationale Kommunikationsmöglichkeiten mit entfernten Kunden.

• Deregulierungen von Märkten, Abbau von Handelshemmnissen (insbesondere Liberalisierung des Dienstleistungshandels durch die Etablierung der World Trade Organisation (WTO) und ihrem Fokus auf Liberalisierung von Dienstleistungsmärkten (GATS).

• Kosten- und Qualitätsunterschiede der in den einzelnen Ländern erbrachten Dienstleistungen induzieren Handelsströme.

• Streuung des Unternehmensrisikos durch Diversifikation.

• Demografische Veränderungen in einer Vielzahl von Volkswirtschaften.

Infolge der zunehmenden Globalisierung der Märkte verändern sich die Bedingungen und Spielregeln des Wettbewerbs kontinuierlich. Internationale Dienstleistungsunternehmen sind hierdurch mit einer Vielzahl komplexer Entscheidungsprobleme konfrontiert. Aufbauend auf den jeweiligen Marktgegebenheiten sowie der charakteristischen Besonderheiten des Dienstleistungsangebots der Unternehmen ist über die Gewinnung der relevanten Marktinformationen, die Marktbearbeitungsstrategien, das Qualitätsmanagement, den Einsatz von Marketinginstrumenten, die Überwindung von Implementierungsbarrieren u. a. zu entscheiden. Eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Internationalisierung stellt dementsprechend die Schaffung und Erhaltung wettbewerbsfähiger Strukturen dar, um erfolgreich im internationalen Wettbewerb zu bestehen. Im Zentrum des internationalen Dienstleistungsmarketing steht somit – neben dem externen Markt – insbesondere das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern (Kotler/Bliemel 2006).

Bei der Umsetzung von Internationalisierungsstrategien expandierender Industrieunternehmen führt oftmals die geografische Verteilung von Wertschöpfungsaktivitäten auf verschiedene Ländermärkte mit unterschiedlichen Produktionsfaktorkosten und -qualitäten zu wesentlichen Wettbewerbsvorteilen. Gleiches gilt für Dienstleistungsunternehmen, die durch die Nutzung unterschiedlicher Marktgegebenheiten und -potenziale eine gesteigerte Konkurrenzfähigkeit erzielen. Allerdings stoßen Dienstleister im Rahmen der Internationalisierung meist auf Sprach- und Kulturgrenzen, mit denen eine höhere Komplexität sämtlicher Geschäftsprozesse einhergeht. Die Besonderheiten der internationalen Märkte und die gegenüber nationalen Märkten zunehmende Komplexität führen bei der Umsetzung der Internationalisierung nicht selten zu Misserfolgen in der Unternehmenspraxis (Boone/Kurtz 2014, S. 335). Der Informationsbedarf ist weitaus höher und die Informationsbeschaffung gestaltet sich im internationalen Kontext schwieriger (Berndt/Fantapié Altobelli/Sander 2010, S. 15). Zum anderen führen der ineffiziente Einsatz international tätiger Mitarbeiter und Mängel in den Prozessen zu erhöhten Reibungsverlusten bei der internationalen Dienstleistungskoordination (Quelch 1999).

Darüber hinaus existieren für international tätige Dienstleistungsunternehmen eine Vielzahl von Herausforderungen, die aus den konstitutiven Dienstleistungsmerkmalen (Notwendigkeit der Leistungsfähigkeit, Integration eines externen Faktors, Immaterialität) resultieren (Pla-Barber/Ghauri 2012, S. 1007). Aus diesem Grund erfordern insbesondere stark personengebundene Dienstleistungskonzepte im internationalen Kontext Anpassungen an nationale Gegebenheiten (Schenk/Schlick 2009, S. 155). Neben gewissen Anpassungen sind aufgrund der o. g. Besonderheiten von Dienstleistungen zusätzlich die Grenzen einer internationalen Vermarktung von Dienstleistungen zu berücksichtigen und objektiv zu beurteilen (Lovelock/Yip 1996, S. 66 ff.; Winsted/Patterson 1998, S. 297; Samiee 1999, S. 325; Javalgi/Griffith/White 2003, S. 566).

Für ein Dienstleistungsunternehmen stellt sich daher zunächst die zentrale Frage nach der Standardisierung vs. Differenzierung des Dienstleistungsangebotes im internationalen Kontext. Die Antwort auf diese Frage hängt dabei von einer Vielzahl von Faktoren ab. Zu berücksichtigen ist sowohl der ausländische Markt und seine Gegeben- und Besonderheiten (z. B. Kultur, Gesetzeslage) als auch die Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens zur Standardisierung bzw. Differenzierung des Leistungsangebotes. Ist ein Unternehmen in der Lage, seine Dienstleistung weltweit vereinheitlicht anzubieten, so sind Kostenvorteile, beispielsweise durch die Ausnutzung von Synergieeffekten, möglich. Eine Anpassung der Dienstleistung an die Gegebenheiten des ausländischen Marktes ist zwar zumeist kostenintensiver, schafft jedoch die Voraussetzung dafür, das Potenzial des spezifischen Marktes besser ausnutzen zu können (Schwarz-Musch 2013). Zur Beantwortung dieser zentralen Fragestellung nach der Differenzierung oder Standardisierung ist es daher unabdingbar, den jeweiligen ausländischen Markt bzw. die jeweiligen ausländischen Märkte detailliert zu analysieren sowie das Unternehmen und seine Fähigkeiten vor dem Hintergrund der konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen zu untersuchen. Abhängig von diesen Ergebnissen sind Entscheidungen in Bezug auf die strategischen sowie operativen Marketing- und Managementprozesse im Zuge der Internationalisierung des Dienstleistungsunternehmens zu treffen (

Kap. 6 und 7). Ein wichtige Entscheidung stellt dabei, abhängig vom gewählten Ländermarkt, die Festlegung der internationalen Marktbearbeitungsstrategie dar.

1.2 Begriff und Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing

Internationale Dienstleistungen bezeichnen Leistungen, die über nationale Grenzen hinweg in Kontakt mit ausländischen Kulturen erbracht werden (Clark/Rajaratnam/ Smith 1996, S. 15). In Anlehnung an die Literatur zum internationalen Marketing wird internationales Dienstleistungsmarketing dementsprechend wie folgt definiert (Stauss 1995b, S. 457; Backhaus/Voeth 2010, S. 41 ff.; Meffert/Bruhn/Hadwich 2015, S. 503):

Zentrales Merkmal des internationalen Dienstleistungsmarketing ist die Berücksichtigung der länderspezifischen sozialen, politischen, rechtlichen, ökonomischen und kulturellen Rahmenbedingungen (Meffert/Bruhn/Hadwich 2015). Aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben sich darüber hinaus Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing, die sowohl im Rahmen der Strategieentwicklung als auch beim Einsatz der Marketinginstrumente zu beachten sind (Dülfer/Jöstingmeier 2008).

Begründet von:	Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler Universität zu Köln
	Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert Universität Münster
Herausgegeben von:	Prof. Dr. Dr. h.c. Hermann Diller Universität Erlangen-Nürnberg
	Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Richard Köhler Universität zu Köln

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Internationales Dienstleistungsmarketing