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Vorwort Prof. Clayton Christensen

Die 4 Disziplinen der Umsetzung bieten mehr als Theorie für die strategische Entwicklung von Organisationen. Die Autoren erklären nicht nur was das Ziel ist, sondern auch wie effektive Umsetzung erreicht wird. Anhand von zahlreichen Beispielen zeigen sie, wie das immer und immer wieder erfolgreich gelingt. Ein Buch, das jede Führungskraft lesen sollte.

Clayton Christensen, Professor, Harvard Business School,
Autor von The Innovators Dilemma

Andy Grove, einer der Intel-Gründer und langjähriger CEO und Vorsitzender des Chipherstellers, hat mir Außergewöhnliches beigebracht. Ich erinnere mich zum Beispiel an ein Meeting mit ihm und einigen seiner engen Mitarbeitern zur Einführung des Celeron Microprozessors. Ich war zu der Zeit Berater. Die Theorie der »Disruption« wurde damals als Bedrohung von Intel wahrgenommen. Zwei Firmen – AMD und Cyrix – hatten durch niedrigpreisige Chips den Halbleitermarkt angegriffen, einen anständigen Marktanteil erobert und entwickelten sich rasch weiter. Intel war also im Zugzwang.

Während der Pause fragte mich Grove: »Wie gehe ich damit um?« Ich antwortete, dass er eine neue unabhängige Geschäftseinheit gründen solle, die flexibel und mit einem eigenen Vertrieb agieren könne. Andy entgegnete in seiner typischen ruppigen Stimme: »Du bist so ein naiver Wissenschaftler. Ich habe gefragt, wie ich es tun soll, und du antwortetest, was ich tun soll.« Er fluchte weiter: »Ich weiß, was ich zu tun habe. Ich weiß nur nicht, wie ich es tun soll.«

Ich fühlte mich so, als ob ich einem Gott gegenüberstand, ohne mich verstecken zu können. Grove hatte Recht. Ich war tatsächlich ein naiver Wissenschaftler. Ich hatte gerade gezeigt, dass ich den Unterschied zwischen was und wie nicht kannte. Als ich zurück nach Boston flog, dachte ich darüber nach, ob ich den Fokus meiner wissenschaftlichen Arbeit auf das »Wie« verlegen sollte. Ich verwarf die Idee, da ich mir wirklich nicht vorstellen konnte, wie ich eine Theorie des »Wie« entwickeln könnte. Der Fokus meiner Recherche blieb weiterhin auf dem »Was«, also auf der Strategie, und ist sehr produktiv. Die allermeisten Wissenschaftler, Berater und Autoren präsentieren statische Blicke auf strategische Themen – Momentaufnahmen von Technologien, Unternehmen und Märkten. Diese Momentaufnahmen beschreiben zu einem bestimmten Zeitpunkt die Eigenschaften und Vorgehensweisen erfolgreicher Firmen und Führungskräfte im Gegensatz zu weniger erfolgreichen. Das impliziert immer, dass man – wenn man Erfolg haben will – sich an den besten Firmen und den erfolgreichsten Firmen orientieren solle.

Meine Kollegen und ich haben diese »fotografische« Darstellung stets gemieden. Wir ziehen es vor, »Filme« von Strategien zu machen. Es sind jedoch keine typischen Filme wie im Kino, wo man Geschichten von Produzenten und Drehbuchautoren sehen kann. Unsere Harvard-»Filme« sind Theorien. Sie beschreiben, warum Dinge passieren. Diese Theorien sind in den Filmen enthalten. Im Gegensatz zu Kinofilmen, die von Spannung und Überraschung leben, sind unsere Filme komplett vorhersehbar. Man kann sogar die Akteure in unseren Filmen ersetzen – andere Menschen, Firmen und Branchen – und den Film noch einmal sehen. Man kann die Handlungen der Akteure bestimmen. Da die Handlungen dieser Filme auf Theorien und kausalen Zusammenhängen basieren, sind die Resultate komplett vorhersehbar.

Langweilig – finden Sie? Vielleicht, wenn Sie nach Unterhaltung suchen. Aber Manager, die wissen müssen, ob ihre Strategie – also das Was ihrer Arbeit – die richtige oder falsche ist, brauchen so viel Sicherheit wie möglich. Theorie ist wie eine Handlung, die man zurückdrehen und wiederholen kann, um besser zu verstehen, was und warum Dinge zu einem bestimmten Zeitpunkt passiert sind. Auch kann man mit dieser Art von Filmen, in die Zukunft blicken. Man kann Pläne ändern – je nach vorhersehbarer Situation – und sehen, was dann passiert.

Ohne prahlen zu wollen, glaube ich, dass es fair ist zu sagen, dass unsere Recherche zu Strategie, Innovation und Wachstum vielen Managern geholfen hat, die sich Zeit genommen haben zu verstehen, wie die Theorien oder Filme von Strategien mehr oder weniger erfolgreich wurden als ursprünglich gedacht.

Was bleibt ist das »Wie« des Managements in Zeiten des Wandels. Dieses »Wie« wurde bislang selten untersucht. Bis zu diesem Buch. Der Grund, warum gute Recherche über das »Wie« sich so langsam entwickelt hat, liegt in den Anforderungen der Messbarkeit. Kausale Strategietheorien – das »Was« – entstehen typischerweise aus der tiefgründigen Kenntnis eines Unternehmens. Im Gegensatz dazu entsteht das »Wie« des strategischen Wandels interessanterweise in jedem Unternehmen. Eine Theorie des »Wie« zu entwickeln, bedeutet, dass man dieses Phänomen nicht nur einmal untersuchen kann. Man kann nämlich vom »Wie« keine Schnappschüsse machen. Man muss tatsächlich jedes Detail immer wieder untersuchen, über viele Jahre und in vielen Unternehmen. Die Schwierigkeit dieses Unterfangens begründet, warum ich und viele andere Forscher das »Wie« des strategischen Wandels ignoriert haben. Wir konnten es nicht untersuchen. Hier sind der Weitblick, der Einblick und die Erfahrungen hinsichtlich der Messbarkeit eines Unternehmens wie FranklinCovey gefragt.

Aus diesem Grund freue ich mich über dieses Buch. Es ist kein Buch voller Anekdoten über Firmen, die einmalig Erfolg hatten. Nein, dieses Buch enthält eine Theorie der Kausalität darüber, wie effektive Umsetzung erreicht werden kann. Die Autoren haben uns keine Schnappschüsse präsentiert, sondern echte Filme, die man wiederholen und von Neuem studieren kann. Filme, in die man Sie als Führungskraft, Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter einbauen kann. Und in denen man sich die Zukunft ansehen kann. Dieses Buch entstand aus intensiven Studien in zahlreichen Unternehmen, in denen diese über viele Jahre das »Wie« durchgeführt haben: Unternehmen für Unternehmen, Industrie für Industrie, Abteilung für Abteilung.

Ich hoffe, dieses Buch gefällt Ihnen genauso gut, wie es mir gefallen hat.

Clayton Christensen

Harvard Business School

Strategie und Umsetzung

Zwei entscheidende Faktoren beeinflussen die Zielerreichung: die Strategie (beziehungsweise der Plan), die zum Ziel führen soll, und die Fähigkeit der Verantwortlichen, diese Strategie umzusetzen.

Denken Sie einen Moment nach und beantworten Sie sich die folgende Frage: Mit welchem Aspekt tun sich Manager schwerer: mit der Entwicklung einer Strategie oder mit deren Umsetzung? Jedes Mal, wenn wir Managern irgendwo auf der Welt diese Frage stellen, erhalten wir prompt die Antwort: »Mit der Umsetzung!« Und nun stellen Sie sich eine zweite Frage: Was haben Sie in Ihrer MBA- oder einer ähnlich gearteten Ausbildung intensiver gelernt: Umsetzung oder Strategie? Auch diese Frage ist schnell beantwortet: Strategie! Kein Wunder, dass der Bereich, der Managern die größte Mühe bereitet, zugleich derjenige ist, in dem sie am wenigsten ausgebildet wurden.

Nach unserer Zusammenarbeit mit Tausenden von Managern und Mitarbeiterteams in allen erdenklichen Industrien, Bildungsinstituten und Regierungsbehörden weltweit haben wir eines gelernt: Wenn Sie Ihr Ziel und die Strategie zu seiner Erreichung definiert haben, besteht die größte Herausforderung darin, Ihre Mitarbeiter dazu zu bewegen, diese Strategie mit der angestrebten Exzellenz umzusetzen. Doch warum ist die Umsetzung so schwierig? Wenn die Strategie klar ist und Sie als Manager den notwendigen Anschub zu ihrer Umsetzung leisten, sollte man dann nicht annehmen, dass Ihr Team sich für die Zielerreichung engagiert? Die Antwort lautet »Nein« – und es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre eigenen Erfahrungen das mehr als einmal bestätigt haben.

Das vorliegende Buch liefert Ihnen die gesammelten Erkenntnisse unserer langjährigen Erfahrung, die leicht umsetzbar und höchst effektiv sind. Sie werden eine Reihe von Disziplinen kennenlernen, die von vielen Tausend Führungskräften und Hunderttausenden von Mitarbeitern an der Basis außerordentlich erfolgreich angewandt wurden.

Ein Brief

Uli Seeberger, Eigentümer und CEO von Seepex, schreibt diesen Brief:

Ich kann mich noch gut daran erinnern, als ich das Buch The 4 Disciplines of Execution zum ersten Mal gelesen habe.

Mein Gefühl sagte mir schnell, dass ich hier etwas in den Händen hatte, was unser erfolgreiches mittelständisches Familienunternehmen für das notwendige gesunde Wachstum in den nächsten Jahren und Jahrzehnten würde rüsten können. Es war bestimmt nicht so, dass wir in den letzten Jahrzehnten einen schlechten Job gemacht hätten. Wir sind ein führendes Unternehmen im Bereich Maschinenbau und haben in den letzten Jahren ein Wachstum von durchschnittlich zehn Prozent erreicht.

Aber wie in vielen anderen Unternehmen auch, liegt der Fokus auf der Bearbeitung des operativen Tagesgeschäfts. Unsere strategisch wichtigen Themen, welche unseren zukünftigen Erfolg absichern, stehen immer in Konkurrenz zum Tagesgeschäft und es ist schwierig, sie mit der notwendigen Professionalität durchzuführen. Ich entschloss mich also, diese Art von »Betriebssystem für das Umsetzen wichtigster Ziele« topdown einzuführen.

Ich hatte zunächst mit meinem Managementteam – aus einer Zahl von möglichen strategischen Zielen für den Einstieg in die Methodik – ein recht traditionelles Ziel gewählt: Wir wollten den geplanten Umsatz unserer Kern-GmbH konsequent erreichen oder übertreffen. Das erschien uns zunächst am einfachsten, um das System bei uns einzuführen. Bereits der erste Workshop mit den Abteilungsleitern brachte für mich die ersten positiven Überraschungen. Es war schnell zu spüren, dass meine operative Führungsebene positiv auf die Initiative reagierte. Das bestätigte sich auch im Fazit eines Abteilungsleiters: »Jetzt bin ich schon 20 Jahre im Unternehmen, aber zum ersten Mal habe ich das Gefühl, dass wir alle gemeinsam an einem Strang ziehen, anstatt dass jede Abteilung für sich und manchmal sogar gegen eine andere arbeitet!« Genau solche Effekte habe ich mir gewünscht: höheres Engagement in meiner Organisation, bessere Kooperation innerhalb des Unternehmens und – last, but not least – das Erreichen oder Übertreffen des absolut wichtigsten Zieles. Alle drei Effekte trafen gleich im ersten Jahr ein.

Mit dieser Erfahrung wurden wir im zweiten Jahr mutiger und nahmen uns für dieses Umsetzungsbetriebssystem ein paralleles, zweites absolut wichtiges Unternehmensziel vor: die Steigerung der Kundenzufriedenheit. Auch das habe ich als Geschäftsführer nicht einfach vorgegeben, sondern dies haben wir mit der gesamten Führungsmannschaft gemeinsam verabschiedet.

Die Organisation ist dankbar dafür, dass sie sich auf inhaltliche Ziele fokussieren kann, anstatt mit reinen Finanzvorgaben gepusht zu werden. Das mag auf oberster Führungsebene noch funktionieren, auf den operativen Ebenen braucht man primär inhaltlich sinnvolle Ziele für das notwendige Engagement. Nach nun über zwei Jahren Erfahrung mit den 4 Disziplinen der Umsetzung müssen wir sagen, dass wir dieses System in der Organisation nicht mehr missen wollen. Wir fühlen uns bereit, im nächsten Jahr sogar ein drittes strategisches Ziel hinzuzunehmen. Dann werden wir die Implementierungsphase abgeschlossen haben.

Mit der 4DX-Methode haben wir einen Weg gefunden, uns auf die absolut wichtigsten Unternehmensziele zu fokussieren. Jeder Organisationsbereich ist jetzt eigenverantwortlich daran beteiligt und kann mit der notwendigen Disziplin an den Ergebnissen des Unternehmens mitwirken.

Seepex mit Hauptsitz in Bottrop ist weltweit führender Spezialist im Bereich Fördertechnologie. Das Unternehmen entwickelt, produziert und vermarktet weltweit Exzenterschneckenpumpen, Maceratoren und Steuerungssysteme zur Förderung niedrig- bis hochviskoser, aggressiver und abrasiver Medien.

Eine Inspiration

Wir sind ein selbstkritisches und lernendes Unternehmen und in einer dieser kritischen Selbstbetrachtungen mussten wir erkennen, dass unsere größte Schwäche in der klaren Zielsetzung und der konsequenten Umsetzung lag. Auf der Suche nach Literatur zu diesem Thema sind wir auf die 4 Disciplines of Execution gestoßen und waren von der Theorie sehr angetan – sie erschien uns simpel und effektiv.

Während der 4DX-Zertifizierung mussten wir erkennen, welch außergewöhnliches und kreatives Potenzial in unseren Mitarbeitern schlummerte. Die Ergebnisse haben nicht nur unsere Mitarbeiter begeistert, sondern auch unsere Vorstellungen bei Weitem übertroffen.

So kam es zum Beispiel dazu, dass sich eine Abteilung von Softwareentwicklern plötzlich einen Frühindikator gesetzt hat, der auf ein Vertriebsziel wirkte; das wäre zuvor undenkbar gewesen.

Ein sehr schönes Beispiel ist auch, dass sich eine größere Abteilung mit sehr ambitionierten Umsatzzielen einen Frühindikator gesetzt hat, der die Mitarbeitermotivation beeinflusst. Man ist davon ausgegangen, dass diese Ziele nur erreichbar sind, wenn die Motivation im Team permanent sehr hoch ist.

Nach den ersten Monaten nach Einführung von 4DX habe ich Folgendes beobachtet:

• Die Mitarbeiter empfinden es als hohe Wertschätzung, ihre Ziele und Commitments selbst zu bestimmen.
• Man hat den Mut entwickelt, gegebenenfalls auch Frühindikatoren anzupassen, wenn sich diese nicht so auswirken, wie man sich das vorgestellt hat.
• Es wird durch die Visualisierung viel früher auf negative Entwicklungen am Scoreboard reagiert.
• Es macht viel mehr Spaß zu sehen, wie sich ein Commitment am Scoreboard auswirkt als in einer Excel-Liste.
• Ich kann zu jedem beliebigen Zeitpunkt jeden beliebigen Mitarbeiter nach den Unternehmenszielen befragen und er kennt sie.

Sam Zibuschka, Geschäftsführer ePunkt

Eine Erfahrung

Es gibt besondere Momente im Leben – und diese kommen meist mit außergewöhnlichen Gefühlsregungen einher. So geschehen auch in einem großen Konferenzraum einer deutschen Fabrik eines amerikanischen Nahrungsmittelherstellers.

Im Raum befand sich die höchste deutsche Managementriege des Konzerns und sie erwarteten eine 15-minütige Präsentation über die Ergebnisse einer Initiative, die der damalige Fabrikleiter in einer Nacht-und-Nebel-Aktion einführte, um die Performance der Fabrik signifikant zu steigern.

Ich saß als Gast der Veranstaltung in der Nähe des Podiums und konnte sehr gut beobachten, wie die Managerriege etwas erstaunt dreinblickte, als der Fabrikleiter nach einer kurzen Begrüßung das Wort an einen seiner Schichtleiter in der Fabrik abgab. So etwas hat es scheinbar in diesen Sphären noch nicht gegeben – anders konnte ich mir das Raunen im Raum nicht erklären.

Ich kannte den Schichtleiter sehr gut aus unserer gemeinsamen Projektarbeit der letzten Wochen und aus einem 7-Habits-Kurs, den der Fabrikleiter vor der besagten Initiative zur Steigerung der Performance als Grundlage für die Veränderungen in der Fabrik für alle Mitarbeiter durchführen ließ.

Da stand er nun – zum ersten Mal in seinem Leben vor einer Riege Entscheidungsträger in Anzug, Schlips und gewienerten Schuhen. Der Raum war totenstill und meine eigene Anspannung konnte ich nur durch einen Griff zum Wasserglas etwas besänftigen. Und dann geschah etwas, was ich den Rest meines Lebens nicht vergessen werde: Der Mann, der noch nie in seinem Leben vor so einem Gremium eine Präsentation hielt, ging zunächst zum Flipchart, nahm einen Stift und seine allerersten Worte waren: »Meine Herren, was ist das Ergebnis dieser Gleichung?« Während er mit einer Riesenschrift »1 + 1 = ?« auf das Papier malte.

Fast hätte ich mich am Wasser verschluckt und die Augen der Manager wurden immer größer. Irgendwo aus den hinteren Reihen kam die Antwort »2« und unser Schichtleiter lächelte und sagte: »Das dachte ich bisher auch, aber das stimmt nicht immer.«

Und so begann er seine Präsentation und ich sah niemanden mehr verstohlen auf sein Handy schauen, um die neuesten E-Mails abzurufen. Sie alle schauten nach vorne und waren gespannt auf das, was unser Schichtleiter zu berichten hatte.

Er erzählte davon, wie er zum ersten Mal mit den 4 Disziplinen der Umsetzung in Berührung kam. Er hatte schon viele Initiativen in seiner Zeit in der Firma kommen und gehen sehen. Aber dieser Ansatz erschien ihm von Anfang an plausibel. Er erzählte davon, wie er von seinem Abteilungsleiter in einer Sitzung für alle Schichtleiter das absolut wichtigste strategische Abteilungsziel, abgeleitet vom strategisch wichtigsten Fabrikziel, vorgestellt bekam und nun vor der Aufgabe stand, für sein Team der Mehlverpackung zwei eigene Team-WIGs zu definieren (Disziplin 1), dann sich mit seiner Mannschaft passende Frühindikatoren beziehungsweise Hebel zu überlegen, wie sie diese beiden strategischen Teamziele wohl erreichen könnten (Disziplin 2), ein einfaches, aber motivierendes Scoreboard zu entwickeln, um im Tosen des Tagesgeschäfts immer zu wissen: »Gewinnen wir oder verlieren wir?« (Disziplin 3), und schließlich ein kurzes regelmäßiges Meeting einzuberufen, um sich und sein Team gegenseitig immer wieder verantwortlich für ihre beiden Teamziele zu halten (Disziplin 4).

Er blendete schließlich seine ersten Slides ein und erzählte davon, wie sie diesen Prozess relativ schnell bei sich etablierten. Auf dem ersten Slide zeigte er die Resultate für das Teamziel #1: »Wir reduzieren die Überschussmenge bei der Mehlversackung von acht Prozent auf drei Prozent.« Die Slides zeigten grafisch, wie sie nach vier Monaten das Ziel nicht nur erreicht, sondern sogar übertroffen haben. Der aktuelle Wert stand sogar bei 2,1 Prozent und er zeigte sich optimistisch, diesen Wert in den kommenden Monaten sogar noch weiter zu reduzieren.

Weiterhin berichtete er mit Stolz, dass ihnen in den regelmäßigen »WIG-Sessions« (ein kurzes wöchentliches Meeting, um sich gegenseitig verantwortlich zu halten) sogar die Idee für eine Verfahrensänderung gekommen sei, die sie nicht nur dem Ziel näherbrachte, sondern auch noch die geplante Investition einer neuen Abpackmaschine überflüssig machte. Als unser Schichtleiter dann auch noch ein Slide zeigte, in der er penibel aufführte, welche Kosten in Euro der Konzern in den nächsten drei Jahren durch die Zielerreichung einsparen würde und welche Investitionssumme durch die Teamkreativität für andere Zwecke genutzt werden könne, konnten sich einige Manager im Raum nicht zurückhalten und quittierten diese Ausführungen mit spontanem Applaus.

Der Schichtleiter bedankte sich verlegen und präsentierte noch kurz die Ergebnisse des zweiten von ihm selbst gewählten Teamziels: »Wir steigern die Mitarbeiterzufriedenheit in unserem Team von derzeit 4,7 auf über 8 auf unserer internen 10er-Skala.«

Auch hier zeigte er anhand seines Team-Scoreboards den aktuellen Wert von 8,5 und berichtete mit bewegter Stimme, wie der Prozess der 4 Disziplinen der Umsetzung ihnen geholfen hat, sich weniger über die Probleme des Alltags zu echauffieren, sondern sich stattdessen auf die gemeinsamen wichtigsten Ziele und deren Umsetzung zu konzentrieren. »Ich habe in den letzten Monaten gelernt, dass nichts so produktiv ist wie das Gefühl zu gewinnen«, sagte er, während er langsam wieder zu seinem Flipchart vom Beginn schritt und schrieb: »1 + 1 = 100«. – »Das, meine Herren, ist die Formel für Synergie! Danke für die Aufmerksamkeit.«

Ich bezeichne diesen Moment bis heute als die schönste Erfahrung in meiner beruflichen Karriere – egal ob als Manager in meinen früheren Konzernen oder jetzt als Berater bei FranklinCovey.

»You manage things, but you lead people.« Diese Kurzfassung eines berühmten Satzes von Peter Drucker führt mir immer wieder vor Augen, dass unser Erfolg in den Unternehmen immer noch nicht von der Technologie, sondern immer noch vom Engagement unserer Mitarbeiter abhängt.

Menschen in ihrem Potenzial zu erkennen und mit ihnen als Partner eine Unternehmensmission, -vision und -strategie erfolgreich umzusetzen, ist eines der großartigsten Dinge, die wir als Führungskräfte tun können.

Der damalige Fabrikleiter Jake hatte diese Grundhaltung. Er ist bis heute für mich ein Vorbild als Mensch und als Führungskraft. Er glaubte an ein System wie die »4 Disziplinen der Umsetzung«, um sowohl die wichtigsten strategischen Ziele im Kampf gegen das Tagesgeschäft umzusetzen und gleichzeitig das Engagement seiner Mannschaft zu steigern. Er glaubte nicht nur daran, sondern er hatte die eigene Kraft und Disziplin, das System gegen alle Widerstände zu etablieren.

Hier ein Auszug aus seinem persönlichen Leitbild: »... To be remembered as an enabler for others by helping them to realize & recognize the barriers in their life and how to overcome them. ... I will help others understand their contributions at work, or toward the success of any team they are part of. ...«

Nach über 25 Jahren im Geschäft komme ich zu dem Schluss, dass es wirklich viele hervorragende Manager gibt, aber nur ganz wenig wirklich gute Führungskräfte. Gute Führung kann man lernen – das ist nicht das Problem. Zunächst muss man überhaupt erkennen, dass es einen Unterschied zwischen Management und Führung gibt. Dann muss man sich entscheiden, nicht nur ein guter Manager für Quartalsziele, Budgets, Projekte, Krisen et cetera sein zu wollen, sondern auch eine wirklich gute Führungskraft, die ein Team von Menschen in eine bessere Zukunft mitnehmen kann – egal wie groß die Hürden in der Aktualität auch immer sind.

Wer das sein möchte, der braucht ein System zur Umsetzung dafür. Eine solche Art Betriebssystem für gute Führung sind die 4 Disziplinen der Umsetzung.

Andreas Maron

Director Execution Practice

FranklinCovey GSA