Erinnern Sie sich noch daran, warum Sie dieses Buch gekauft haben? Vielleicht beschäftigten Sie Fragen zum Thema Selbstbewusstsein? Bestimmt dachten Sie an persönlich erlebte heikle Situationen in der Vergangenheit und sicher hat auch der Wunsch eine Rolle gespielt, ähnliche Gesprächssituationen in Zukunft besser zu bewältigen.
Wie sieht es nun aus, nachdem Sie das Buch gelesen haben? Welche Situationen möchten Sie in Zukunft anders gestalten? Welche Verhaltensweisen möchten Sie ändern, damit Sie das nächste schwierige Gespräch souverän meistern? Kurzum: Wie schaffen Sie es, ab heute auf Dauer selbstbewusst zu bleiben?
Die Beispiele aus dem Praxisteil haben gezeigt, dass Sie mit E M M A ein gutes Instrument in den Händen halten, mit dem Sie sich wie mit einem Kompass durch schwierige Gesprächssituationen hindurch manövrieren können. E M M A hilft Ihnen, auf Dauer selbstbewusst zu bleiben, weil Sie mit diesem Vorbereitungscheck sehr unterschiedliche Aspekte einer Situation berücksichtigen, bevor Sie handeln. E M M A versetzt Sie in die Lage, alle Aspekte einer Situation im Voraus zu bedenken. Das ist zwar keine Garantie für einen Gesprächserfolg, gibt Ihnen aber ein sicheres Gefühl – und dieses selbstbewusste Gefühl strahlen Sie dann auch auf der non- und der paraverbalen Ebene aus.
Mein Tipp: Nehmen Sie sich immer wieder Zeit, sich mit E M M A auf Gespräche vorzubereiten und gehen Sie so auf Nummer Sicher.
Um auf Dauer selbstbewusst zu bleiben, müssen Sie negative Energien immer wieder in positive verwandeln und gezielt einsetzen. Denken Sie an die Hauptpersonen aus den Praxisbeispielen: Oft fühlten sie sich zunächst von einem negativen Gefühl bedrängt, zum Beispiel von der Wut darüber, ständig ausgenutzt zu werden. Diese Wut war aber auch Anlass, das eigene Verhalten zu ändern, und ließ sich als positive Kraft im Gespräch einsetzen. Wenn es Ihnen schwer fällt, negative in positive Gefühle zu verwanden, kann Ihnen auch ein Coach helfen. Arbeiten Sie mit ihm an der Umformulierung Ihrer Glaubenssätze. Vier Augen sehen eben mehr als zwei und oft ist es aufgrund der eigenen Betriebsblindheit gar nicht möglich, sich selbst objektiv wahrzunehmen und realistisch einzuschätzen.
Selbstbewusst aufzutreten – auch langfristig – heißt, immer wieder am eigenen Selbst zu arbeiten. Das kann Spaß machen, ist aber oft anstrengend, weil persönliche Veränderungen immer Energie kosten. Was aus meiner Erfahrung nicht funktioniert, sind schnelle Pauschalrezepte, die Ihnen vorgaukeln, mithilfe einfacher Befehle oder schlichter Vier-Punkte-Programme sämtliche Probleme sofort zu lösen. Schließlich geht es nicht darum, die eigenen negativen Gefühle auszuradieren – im Gegenteil: Wut, Ärger und Frust brauchen wir zum Überleben, um uns in gefährlichen Situationen abzugrenzen und um Nein sagen zu können, wenn jemand zu weit geht. Um dauerhaft selbstbewusst aufzutreten, sollten Sie aber in der Lage sein, Ihre Gefühle, seien sie nun positiv oder negativ, bewusst zu steuern. Einfache Rezepte sind aber eben meistens zu simpel, um der Komplexität der menschlichen Psyche gerecht zu werden. Ein Glück, dass wir nicht so einfach gestrickt sind, oder?
Auf Dauer selbstbewusst zu sein, bedeutet auch, authentisch zu sein. Der Begriff Authentizität kommt aus dem Griechischen von „authentikos“ und bedeutet übersetzt: „echt“, „glaubwürdig“, „zuverlässig“. Authentische Menschen gelten oft als selbstbewusst, weil sie mit ihrer persönlichen Ausstrahlung eine hohe Glaubwürdigkeit in ihrer Wirkung auf andere erzielen. Bei authentischen Menschen wird sofort deutlich, wofür sie stehen und von welchen inneren Überzeugungen ihr äußeres Tun geprägt ist. Diese Überzeugungen lassen sich in klaren Positionen und konsequentem Handeln ablesen. Authentische Menschen sind nicht immer sympathisch und werden auch nicht von allen geliebt, weil sie oft unbequeme Meinungen aussprechen, die vielleicht niemand hören möchte.
Mit folgenden Fragen, die ich in Anlehnung an Dr. Sven Brodmerkels Buch Faktor A: Authentisch Karriere machen entwickelt habe, können Sie einen Selbstcheck durchführen:
• Was macht mich als Person mit all meinen Stärken und Schwächen aus?
• Wofür setze ich mich ein, was ist mir wichtig?
• Welche Erfahrungen haben mich in meinem bisherigen Leben geprägt?
• Welche Werte prägen mein Verhalten und meine Überzeugungen?
• Welche Bedeutung haben die Werte des Unternehmens, in dem ich arbeite, für mich?
Wer diese Fragen beantworten kann, verfügt über ein stabiles Selbstkonzept. Die Psychologie kennt das Selbstkonzept als das Bild, dass jeder von sich selbst hat. Hier fließen sämtliche Erfahrungen, Werte und Grundbausteine der individuellen Identität zusammen. Wie ein festes Fundament bietet es eine zuverlässige Basis für tägliche Entscheidungen. Auch in schwierigen Situationen ist die meist unbewusste Kenntnis vom eigenen Selbstkonzept hilfreich, denn es dient Ihnen als innere Richtschnur für spontanes Handeln.
Der dritte Schritt im Vorbereitungscheck E M M A, die mentale Einstimmung, hilft Ihnen, die eigenen Glaubenssätze abzufragen, die Sie in der aktuellen Situation gerade beschäftigen. Glaubens- und Leitsätze weisen immer auch auf wichtige Werte und Bestandteile Ihres Selbstkonzepts hin und dennoch – oder gerade deshalb – kann es sehr hilfreich sein, alte, nicht mehr zeitgerechte Glaubenssätze umzuformulieren. Denn viele orientieren sich jahre- oder gar jahrzehntelang an Werten und Grundhaltungen, die in der Kindheit oder einer anderen Lebensphase relevant waren, die für die momentane Alltagsanforderung jedoch komplett unbrauchbar geworden sind. Im Zuge einer solchen Inventur können sie neue Verhaltensmuster anlegen und ausprobieren. Häufig müssen diese neuen Verhaltensmuster zu Beginn regelrecht neu inszeniert werden – und Sie müssen sich in dieser neuen Rolle dann erst üben.
Dauerhaft selbstbewusst zu sein, setzt also auch eine gewisse Neugier für die eigene innere Vielfalt voraus. Entdecken Sie neue Seiten an sich: Wann waren Sie das letzte Mal so richtig zickig? Wann waren Sie das letzte Mal lammfromm und brav? Wie laut können Sie schreien, damit Sie gehört werden? Und wie gut können Sie sich einschmeicheln und anpassen? Trauen Sie sich, spontan vor eine Gruppe zu treten und eine Rede zu halten? Und schaffen Sie es, den Mund zu halten, wenn sich jemand in Ihrer Gegenwart unnötig profiliert? Wie auf einer Bühne können Sie Situationen neu inszenieren und Ihre Wirkung auf andere testen. Wer dabei auf Nummer Sicher gehen möchte, sollte das zuvor im geschützten Rahmen ausprobieren, etwa in einem Freundeskreis oder Seminar. Lassen Sie sich ein ehrliches Feedback geben, wie Sie auf andere wirken.
Selbstbewusst zu sein und zu bleiben heißt zudem, Kriterien zu schaffen, an denen Sie Ihr Selbstbewusstsein messen können. Oder anders formuliert: Woran erkennen Sie auch noch in drei, sechs oder zwölf Monaten, dass Sie selbstbewusst auftreten und souverän heikle Situationen meistern?
Viel zu häufig messen wir uns selbst und damit auch unser Selbstbewusstsein an den Kriterien der Außenwelt. Häufig bestimmen sogar die Medien diese Kriterien und schreiben uns vor, wie selbstbewusstes Verhalten scheinbar aussieht. Finden Sie Ihre eigenen Erfolgskriterien für selbstbewusstes Verhalten. Hier einige Beispiele:
• Ich bin selbstbewusst, wenn ich es schaffe, Nein zu sagen, weil die Erwartungen anderer meinen eigenen Bedürfnissen nicht entsprechen – etwa wenn Überstunden meine Abendplanung durcheinander bringen.
• Ich bin selbstbewusst, wenn ich es schaffe, meine Freundin zu bitten, in Zukunft pünktlicher zu sein.
• Ich bin selbstbewusst, wenn ich bei der nächsten Betriebsfeier sagen kann, dass ich es nicht okay finde, wenn in Abwesenheit der Kollegen über sie gelästert wird.
• Ich bin selbstbewusst, wenn ich meinem Chef sage, dass er in einem anderen Ton mit mir sprechen soll.
• und so weiter …
Denken Sie daran, dass es einen Unterschied zwischen Innen- und Außenwahrnehmung gibt. Was von außen betrachtet als selbstbewusst gilt, muss noch lange nicht selbstbewusst sein – wie erwähnt wird zum Beispiel fälschlicherweise oft Aggressivität mit Selbstbewusstsein verwechselt. Eine Orientierungshilfe kann Ihnen die Tabelle von Seite 61 sein. Überprüfen Sie zudem ab und zu durch direktes Nachfragen, ob Sie auch von Ihrer Umwelt so wahrgenommen werden, wie Sie es beabsichtigen.
Selbstbewussten Menschen gelingt es außerdem mit Misserfolgen umzugehen, ohne an sich selbst zu zweifeln. So beschreibt Matthias Horx in seinem Schlusswort zu Future Fitness:
Wir geben unser Bestes. Wir machen uns future fit. Aber am Ende, in der Zukunft, wird nicht alles so laufen, wie wir uns das vorstellen. Wir werden scheitern. Der visionäre Business-Plan, den wir nach vielen Jahren Ringen mit den Dingen aufgestellt haben, ist gut und schön und unglaublich klug. Aber irgendwie klappt es dann doch nicht ganz so mit den Umsatzzahlen. Der Job, den wir als Herausforderung und Krönung unserer Karriere angenommen haben, ist bei Licht und am Freitagabend besehen eben doch nur die Ackerei in der Fremdenlegion. Und die Firma, in die wir so viele Hoffnungen gesetzt hatten, besteht eben auch nur aus überforderten Chefs und schlecht gelaunten Kapitalgebern (selbst dann, wenn wir selbst der Chef sind). Und vor allem: Wir werden älter. Wir werden scheitern.*
Matthias Horx hat recht – und genauso wird es uns auch manchmal mit unserem neu erworbenen oder erneut gefestigten Selbstbewusstsein gehen. Auch die beste Gesprächstechnik wird nicht verhindern können, dass Dinge schief gehen und Menschen Fehler machen. Besser ist, Sie kalkulieren das von vornherein mit ein und ergänzen die Liste weiter oben mit:
• Ich bin selbstbewusst, auch wenn mir einmal etwas nicht gelingt.
Ganz zum Schluss möchte ich Ihnen nun noch folgende Thesensammlung mit auf dem Weg geben und Ihnen viel Glück wünschen – auf Ihrem selbstbewussten Lebensweg.
Selbstbewusstsein heißt, Mut zur Veränderung aufbringen.
Selbstbewusstsein meint die Fähigkeit, in sich selbst neue Energien zu erschließen.
Selbstbewusstsein heißt, in sich selbst die Anzahl der Möglichkeiten zu vergrößern. Und das wiederum bedeutet, eine innere Vielfalt in sich zu entdecken, mit der man viele unterschiedliche Situationen bewältigen kann.
Selbstbewusstsein heißt, im Kontakt mit anderen die Anzahl der Möglichkeiten zu vergrößern. Das bedeutet, das Bild, das ich vom anderen habe, flexibel zu halten und immer wieder zu überprüfen.
Selbstbewusstsein heißt, Selbstbild und Fremdbild immer wieder zu vergleichen.
Selbstbewusstsein heißt, eigene Ziele zu setzen oder Ziele zu verändern.
Selbstbewusstsein heißt, sozial kompetent zu sein.
Selbstbewusstsein heißt, sich selbst und Gespräche steuern zu können.
Was verbinden Sie mit selbstbewussten Verhalten in schwierigen Situationen? Schreiben Sie mir Ihre Erfahrungen an:
info@selbstbewusst-auf-augenhoehe.de
Dieses Buch ist mit der Unterstützung vieler Kollegen, Projektpartner und Freunde entstanden.
In erster Linie möchte ich Oliver Gorus und Jörg Achim Zoll von der Agentur Gorus danken, die mich in allen Phasen von der ersten Idee bis zum Feinschliff im Text hervorragend beraten haben. Vielen Dank auch an wortvollendet und Pia Gelpke, die das Buch redaktionell betreut hat und mir mit guten Ideen und kompetenten Ergänzungen zur Seite stand. Danke auch an Thomas Uhlig für die besonders gelungene Umsetzung der Abbildungen.
Für fachliche Beratung möchte ich Udo Wartenberg, Claudia Schliephake, Alexandra Krentz, Julia Barnekow, Ulrike Maenner-Hartung und Olaf Weddig danken.
Vielen Dank liebe Silka, du hast mich überhaupt erst auf die Idee gebracht, Seminare zum Selbstbewusstsein anzubieten.
Mein besonderer Dank geht an Helmut, der jeden Satz als erster gelesen hat und mich, wie immer, kritisch und liebevoll unterstützt hat.
Hamburg, Juni 2007
(Seite 17)
(Seite 46)
(Seite 49)
(Seite 54)
(Seite 123)
F. Die Pro-/Contra-Methode – Wie Sie vor einem Gespräch überzeugende Argumente finden
(Seite 126)
Pro (eigene Argumente) |
Contra (vermutete Gegenargumente) |
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(Seite 148)
1. Schritt: „Mich stört …“ |
Sprechen Sie Konflikte klipp und klar an. Wählen Sie dabei die Ich-Form, um Vorwürfe zu vermeiden. |
2. Schritt: „Mein Ziel ist …“ |
Sagen Sie, was Sie in Zukunft anders haben möchten. Sagen Sie, was Sie wollen, und nicht, was Sie nicht wollen. |
3. Schritt: „Dein Ziel?“ |
Fragen Sie den anderen, was er möchte. Achten Sie darauf, dass auch Ihr Partner sagt, was er will, und nicht, was er nicht will. Wenn des anderen Aufregung oder Streitlust zunimmt, können Sie Aspekte, die ihm wichtig sind, paraphrasieren. Das bringt wieder Ruhe in den Konflikt. |
4. Schritt: „Unsere Gemeinsamkeiten sind …“ |
Mal abgesehen von Ihrem Problem – fragen Sie sich: „Was läuft zwischen uns gut?“ „Welche Gemeinsamkeiten haben wir?“ Sprechen Sie das ruhig auch gegenüber dem Partner aus und machen Sie sich gegenseitig darauf aufmerksam. |
5. Schritt: Lösungen finden |
Regen Sie eine gemeinsame Suche nach Lösungsmöglichkeiten an. Jetzt ist eine Atmosphäre hilfreich, in der alles ausgesprochen werden darf, ohne dass jemand dafür verurteilt wird. |
6. Schritt: Vereinbarung treffen |
Auch wenn die Stimmung wieder gut ist. Seien Sie hartnäckig und bestehen Sie auf einer Vereinbarung. Vage Vorsätze nützten jetzt nichts, sonst diskutieren Sie nächste Woche über den gleichen Konflikt. |
(Seite 177)
(Seite 188)
(Seite 231)
(Seite 238)
Bauer, Joachim: Warum ich fühle, was du fühlst, Heyne 2006
Belbin, R. Meredith: Management teams. Why they succeed or fail, Butterworth Heinemann 2003
Bongartz, Bärbel/Bongartz, Walter: Hypnosetherapie, Hogrefe Verlag 2000
Brodmerkel, Sven: Faktor A – Authentisch Karriere machen, Ellert & Richter Verlag 2006
Dölz, Susanne: Sich durchsetzen, Haufe Verlag 2006
Gellert, Manfred/Nowak, Claus: Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung, Limmer Verlag 2007
Gordon, Thomas: Die neue Familienkonferenz, Heyne Verlag 1994
Hesse, Jürgen/Schrader, Hans Christian: Selbstbewusstsein, Eichborn Verlag 2005
Hinsch, Rüdiger/Pfingsten, Ulrich: Gruppentraining sozialer
Kompetenzen, Beltz Verlag 2007
Kmoth, Nadine: Körperrhetorik, mvgVerlag 2005
Kühl, Stefan: Wenn die Affen den Zoo regieren, Campus Verlag 1998
Küng, Zita: Was wird hier eigentlich gespielt?, Springer Verlag 2005
Müller, Gabriele: Systemisches Coaching im Management, Beltz Verlag 2006
Pöhm, Matthias: Vergessen Sie alles über Rhetorik, mvgVerlag 2002
Säger, Dagmar: Bezahlt um zu entscheiden, Redline Wirtschaft 2005
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden, Band I und II, Rowohlt 2000
Sperling, Jan B./Wasseveld, Jacqueline: Führungsaufgabe Moderation, Haufe Verlag 2002
Watzlawik, Paul: Menschliche Kommunikation, Huber Verlag 2000
Willi, Jürg: Psychologie der Liebe, Rowohlt 2004
Wippich, Jürgen: Denk nicht an Blau, Junfermann 1995
Ute Zander ist Diplompsychologin und hat nach ihrem Studium Ausbildungen zur Psychotherapeutin, Personal- und Managementtrainerin, zum Business Coach, zur Wirtschaftsmediatorin und zur Systemischen Beraterin absolviert. Nach einer mehrjährigen Tätigkeit als Karrierecoach bei einem Personalberatungsunternehmen machte sie sich 2003 mit einer eigenen Beratungspraxis in Hamburg selbstständig. Heute berät sie Unternehmen, Teams aus Wirtschaft und im Non-Profit-Sektor sowie Einzelpersonen vor allem in Konfliktsituationen und beim Management von Veränderungsprozessen.
Durch ihre langjährige Erfahrung in und mit Unternehmen kennt sie berufliche Situationen und jobbedingte Konfliktthemen gut. Dieses Buch basiert auf einem umfangreichen Trainingsprogramm, das sie in ihrer Beratungspraxis entwickelt hat und das ihren Klienten hilft, eine selbstbewusste und lösungsorientierte Kommunikation zu entwickeln.
info@selbstbewusst-auf-augenhoehe.de
Stellen Sie sich vor, Sie sind Musiker oder Musikerin in einem Opernorchester. Sie spielen Cello und heute ist die Uraufführung. Gespielt wird Tosca. In einer halben Stunde soll es losgehen. Gemeinsam mit Ihren Orchesterkollegen sitzen Sie im Orchestergraben und bereiten sich auf den großen Auftritt vor. Die Stimmung ist gespannt – positiv gespannt, denn jeder Musiker wird alles dafür tun, dass die Aufführung gelingt. Noch ist der Vorhang geschlossen, die ersten Gäste sind aber schon im Saal und nehmen Platz. Sie konzentrieren sich nur auf Ihr Cello und stimmen die Saiten. Sie wissen, wie wichtig das gerade jetzt vor dem Auftritt ist, auch wenn sich das Ergebnis noch nicht nach Tosca anhört. Gleich, wenn es losgeht, muss aber das Zusammenspiel perfekt sein und das A Ihres Cellos sollte dann mit dem der Harfe und der Trompete harmonieren.
Ein schwieriges Gespräch ist ähnlich wie ein Auftritt. Es ist Ihr Auftritt – und der will schließlich geplant sein. Wie bei einem Orchester müssen alle Instrumente aufeinander abgestimmt sein. In diesem Kapitel soll es deshalb darum gehen, sich optimal auf eine schwierige Gesprächssituation vorzubereiten, denn so wie sämtliche Musiker eines Orchesters vor der Aufführung ihre Instrumente stimmen, müssen auch Sie Ihre Gesprächsinstrumente vorbereiten, um anschließend den rich-tigen Ton zu treffen.
Es gibt viele Situationen im Leben, in denen es sich lohnt, gut vorbereitet zu sein. Früher in der Schule haben Sie zum Beispiel für die Klassenarbeiten gelernt. Im Sportverein bereiten Sie sich vielleicht mit regelmäßigem Training auf einen Wettkampf vor und auf Bewerbungsgespräche stellen Sie sich ein, indem Sie schon im Voraus gute Antworten auf gemeine Fragen finden. Warum tun Sie das? Um Fehler zu vermeiden? Sicherlich, aber in erster Linie bereiten Sie sich vor, weil Sie in der bevorstehenden realen Situation ein gutes Ergebnis erzielen möchten. Und dafür muss man üben.
Auch schwierige Gespräche kann man üben. Vielleicht denken Sie jetzt: „Was soll ich da üben? Ich weiß doch sowieso nicht, wie der andere reagiert. Ich kann schließlich nicht hellsehen.“ Einerseits haben Sie recht, andererseits kennen die meisten Menschen ihren Gesprächspartner bereits aus anderen Situationen und können ihn dementsprechend einschätzen. Ohne genau zu wissen, wie der andere reagieren wird, haben Sie mehr Informationen über ihn gespeichert als Ihnen bewusst ist. Dieses verborgene Wissen können Sie jetzt nutzen, um die bevorstehende Situation vorweg zu nehmen.
Um zu üben, haben Sie zwei Möglichkeiten: Entweder Sie proben in einem Rollenspiel mit einem Rollenspielpartner oder Sie gehen die Situation gedanklich allein durch. Da die meisten Menschen im Joballtag so schnell niemanden finden, mit dem Sie ein Rollenspiel inszenieren können, bleibt meist nur das Rollenspiel im Geiste. Man spricht auch von einer mentalen Vorbereitung. Vielleicht kennen Sie diese aus dem Sport oder haben sogar schon einmal beobachtet, wie ein Sportler – kurz bevor es losgeht – ganz still in sich hineinhorcht und sich auf die Bewegungsabläufe im Wettkampf konzentriert.
Die Sportwissenschaft arbeitet schon seit vielen Jahren erfolgreich mit mentalem Training. Sie nutzt dabei die Tatsache, dass unser Gehirn nicht immer haargenau zwischen Vorstellung und Realität unterscheidet. Situationen und Bewegungsabläufe werden mental simuliert und somit perfektioniert, bevor sich der Sportler in der Real-Situation bewähren muss.
Der Skispringer, der sich mental auf seinen Sprung vorbereitet, geht im Geiste den Bewegungsablauf genau durch. Das kann so intensiv sein, dass er meint, den Fahrtwind zu spüren oder den Schnee vor sich zu sehen. Während dieses intensiven mentalen Erlebens entstehen im Gehirn Emotionen. Denken und Fühlen des imaginierten Bewegungsablaufs finden gleichzeitig statt und das führt dazu, dass das mentale Erlebnis später besonders gut erinnert werden kann. Wechselt der Skispringer in die Realität über, kann er sich sofort an die Bewegungssequenz erinnern, weil er sie ja bereits in der Vorstellung erlebt und verbunden mit vielen positiven Gefühlen gespeichert hat. Wichtig beim mentalen Training ist immer, dass nicht irgendeine, sondern eine erfolgreiche Situation simuliert wird.
Wenig hilfreich ist es dagegen, wenn man sich immer wieder das mögliche Horrorszenario einer Situation vorstellt, um schon einmal auf das Schlimmste vorbereitet zu sein. In Wirklichkeit bereiten Sie dadurch Ihren persönlichen Misserfolg vor.
Doch wie können Sie sich denn nun vorbereiten? Die Vorbereitung für einen sportlichen Wettkampf mag ja noch einfach sein, aber für ein Gespräch?
Da ist zunächst einmal das gesprochene Wort, der Inhalt. Überraschenderweise haben viele Untersuchungen belegt, dass der Gesprächsinhalt für einen selbstbewussten Auftritt gar nicht so entscheidend ist. Stattdessen kommt es viel mehr auf die paraverbalen Faktoren an, also auf Stimme, Tonfall und Klangmelodie des Gesagten. Am wichtigsten sind allerdings nonverbale Elemente – Körpersprache und Mimik. Vor allem Gestik, Körperhaltung und Blickkontakt bestimmen, ob Sie souverän wirken. (Mehr dazu im zweiten Teil ab Seite 39.)
Die Abbildung unten zeigt Ihnen, in welchem Verhältnis Inhalt, Stimme, Tonfall und Körpersprache in ihrer Wirkungsweise zueinander stehen und welchen Einfluss die Umgebung, also etwa Regeln und Machtverhältnisse in einer Firma oder einer Beziehung, auf die Situation haben. Denn all das beeinflusst, wie stark oder schwach Ihre Position ist und somit auch Ihren Auftritt im Gespräch.
Was im Gespräch überzeugt
Schon in der Vorbereitungsphase ist es also enorm wichtig, all diese Faktoren zu berücksichtigen und sich zu überlegen, wie Sie die verschiedenen Instrumente im Gespräch einsetzen.
In vielen Einzelberatungen und Seminaren habe ich gemeinsam mit Klienten und Teilnehmern eine sehr nützliche Methode entwickelt, mit der sie sich auf wichtige Gespräche vorbereiten und all die oben genannten Wirkfaktoren berücksichtigen können.
E M M A (Tool A) steht für …
Karl Baumann ist schon seit Langem unzufrieden mit seinem Kollegen Bernd Beyer. Beide arbeiten seit eineinhalb Jahren als Servicetechniker in einem Telekommunikationsunternehmen. Für die Disposition der Kundenbesuche müssen sie sich untereinander abstimmen. In letzter Zeit klappt das nicht mehr so gut. Karl Baumann hat bemerkt, dass er immer die schwierigen Kunden bekommt und dadurch oft länger arbeitet. Auch die Tourenabstimmung gereicht ihm häufig zum Nachteil. Nach langer Überlegung beschließt er, darüber mit seinem Teamleiter zu sprechen. Er vereinbart einen Termin am Freitagnachmittag und kommt nach einer längeren Tour noch einmal in die Firma.
„Hallo Karl, komm doch rein“, begrüßt ihn sein Chef Fritz Schuster freundlich. Karl betritt langsam den Raum, seinen Kopf hält er leicht gesenkt, so als sei ihm das Ganze peinlich. „Mensch Karl, setz dich doch. Was gibt’s? Du wolltest mich sprechen? Ist irgendetwas passiert?“, fragt ihn Schuster. „Ja, weißt du, schwer zu sagen“, Karl Baumann hat sich hingesetzt und kratzt sich umständlich am Ohr, „mit Bernd und mir – das klappt irgendwie nicht mehr so gut.“ Jetzt ist es raus. „Wie?“, sein Chef schaut ihn fragend an, „was heißt das denn? Ihr seid doch gute Kumpels, oder?“ „Na, eigentlich schon, aber in letzter Zeit, also ich weiß nicht, aber irgendwie habe ich manchmal das Gefühl, dass ich ein bisschen mehr arbeite als er.“ „Das verstehe ich nicht, Karl.“ Fritz Schuster lehnt sich zurück und kreuzt die Arme vor der Brust. „Die Tourenpläne sind doch völlig gerecht aufgeteilt, oder nicht?“ „Ja, eigentlich schon“, unruhig rutscht Karl auf seinem Stuhl hin und her, „ich weiß auch nicht, wie das kommt, aber Bernd macht immer früher Feierabend als ich.“ „Aber Karl, ich versteh’ das nicht, das kann doch auch an dir selbst liegen. Das kannst du doch nicht so einfach Bernd in die Schuhe schieben.“
Jetzt weiß Karl Baumann, dass er verloren hat, und er beschließt, so schnell wie möglich aus dieser unangenehmen Situation wieder herauszukommen. „Nee, will ich doch auch gar nicht. Lass mal gut sein, Fritz, ich denk noch mal drüber nach. Vielleicht plane ich meine Touren auch wirklich zu schlecht.“
Nach zehn Minuten verlässt Karl Baumann das Büro seines Chefs wieder, ohne Erfolg und sehr mutlos. Er hat sich für dieses Gespräch keine Ziele gesetzt und er hat seine Erwartungen an seinen Chef und seinen Kollegen nicht formuliert, sondern nur über seine Unzufriedenheit gesprochen. Unzufriedenheit ist aber nur der erste Schritt, wenn man seine Ziele erreichen und eigene Erwartungen erfüllt sehen möchte. Erst wenn Sie Ihre Ziele deutlich formulieren können, sind Sie so weit, dass Sie auch ein Gespräch beginnen können.
Dazu einige wichtige theoretische Hintergründe: Ein Gefühl der Unzufriedenheit signalisiert Ihnen, dass in der momentanen Situation etwas nicht stimmt. Dadurch entsteht der Wunsch nach Veränderung. Um aber konkret handeln zu können, brauchen Sie ein Ziel. Nur Ziele haben die Macht, Ihnen dabei zu helfen, Handlungspläne zu konkretisieren und Veränderungen einzuleiten.
Viele Motivationsforscher und Psychologen wie zum Beispiel der Amerikaner Albert Bandura haben herausgefunden, dass Ziele auch eine wichtige psychologische Funktion haben: Sie mobilisieren unsere Selbstwirksamkeitskräfte. Bandura nennt diese Kräfte „self-efficacy“ („Selbstwirksamkeit“). Sie wirken wie eine innere Energiequelle und bringen uns gemeinsam mit unseren Kompetenzen ans Ziel. Das ist so, als wenn Sie vor einer Reise an der Tankstelle halten und Benzin tanken. Ihr Auto braucht Energie, um ans Ziel zu kommen. Auch Sie brauchen Energie, um Ihr Ziel zu erreichen. Dafür brauchen Sie die Selbstwirksamkeit, die sich nur dann einstellt, wenn Sie Ihre Ziele formulieren.
Um ein schwieriges Gespräch erfolgreich zu führen, müssen Sie Ihrem Gegenüber erklären, was Sie ändern möchten oder was es ändern soll, und zwar möglichst konkret. Wenn Sie stattdessen nur darüber reden, was Sie nicht wollen, bekommt Ihr Gegenüber kein Bild von dem, was es tun kann, damit diese Veränderung in Ihrem Sinne eintritt. Das hat die Neurobiologie übrigens ebenfalls nachgewiesen: Unser Gehirn kennt die Begriffe „kein“ oder „nicht“ nicht. Versuchen Sie einmal, nicht an einen rosa Elefanten zu denken. Sofort steht er in strahlendem Rosarot vor Ihrem geistigen Auge. So ist es auch mit den Dingen, die Sie nicht wollen, es lohnt sich im Grunde nicht, über sie zu sprechen – damit gibt man ihnen viel zu viel Raum.
Machen Sie sich vor einem schwierigen Gespräch klar, was Sie erreichen möchten und worin Ihre Erwartungen bezüglich der gemeinsamen Arbeit, des gemeinsamen Lebens oder gemeinsamer Ziele liegen. Manchmal ist es hilfreich, das sogar aufzuschreiben oder vor dem Spiegel laut zu sagen. Ihr Gehirn kann sich Ihre Ziele dann besser merken und Sie können sie in der Gesprächssituation besser abrufen.
Nachdem Sie Ihre eigenen Ziele und Erwartungen analysiert haben, sollten Sie sich auch die Ihres Gesprächspartners anschauen. So können Sie sich besser auf ihn einstellen und wissen, wo Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten bestehen. Manchmal kann es auch sehr hilfreich sein, sich außer über Ziele und Erwartungen auch über die Befürchtungen der beteiligten Gesprächspartner klar zu werden.
Mario Teichert, 27 Jahre alt, ist seit einem halben Jahr Gruppenleiter in der Produktion eines Chemiekonzerns. Er führt sechs ehemalige Kollegen, einige sind älter als er und schon viel länger in der Firma. Vor allem der 45-jährige Horst Bleiken hätte sehr gern den Posten des Teamleiters selbst eingenommen. Die Produktionsleitung aber war dagegen.
Nach einem halben Jahr führt Teichert jetzt Einzelgespräche mit dem gesamten Team. Das Gespräch mit Horst Bleiken steht bevor und der Gedanke daran liegt Mario Teichert besonders schwer im Magen. Das Kommunikationsverhältnis zwischen beiden hat sich in den letzten Wochen noch verschärft und immer wieder hat Bleiken demonstriert, dass er keinen Respekt vor seinem 18 Jahre jüngeren Vorgesetzten hat.
Wie geht Mario Teichert in dieses Gespräch? Es gibt verschiedene Möglichkeiten:
Die Abbildungen auf Seite 22 veranschaulichen die verschiedenen Blickwinkel, aus denen der neue Chef seinem ehemaligen Kollegen begegnen könnte. Rein hierarchisch gesehen ist sein ICH größer als das DU Horst Bleikens. In seinem Inneren fühlt er sich der Situation aber nicht gewachsen, er hat Angst, Bleiken könnte ihm gegenüber keinen Respekt entwickeln. Diese Situation wird in der Illustration ganz oben veranschaulicht: Teicherts ICH ist ganz klein und Bleikens DU ganz groß.
Welches Ziel verfolgt Mario Teichert nun? Möchte er mit seinem Mitarbeiter auf Augenhöhe kommunizieren, dann sollte er die in der Mitte dargestellte Situation anstreben – hier sind ICH und DU gleich groß. Oder soll sein ICH in der Gesprächssituation seinen Platz behaupten und größer sein als das DU des Mitarbeiters (untere Abbildung)?
Wie auch immer Mario Teichert sich entscheidet, ihm ist deutlich geworden, dass die Machtverhältnisse zwischen seinem Mitarbeiter und ihm unklar sind. Offiziell sind sie aufgrund der Hierarchie im Unternehmen geregelt, tatsächlich sind sie jedoch stark zu seinen Ungunsten verschoben.
In der Vorbereitungsphase ist eine gründliche Analyse der offiziellen und inoffiziellen Verteilung der Machtverhältnisse wichtig. Sie liefert Ihnen notwendige Hinweise für eine gute Gesprächsstrategie.
Wie tritt man sich im Gespräch gegenüber?
Ein weiteres Gesprächsinstrument ist Ihre innere Haltung. Die Art und Weise, wie selbstbewusst Sie in eine schwierige Situation hineingehen, hat großen Einfluss auf Ihren Erfolg. In diesem Kapitel erkläre ich Ihnen, welche Rolle die inneren Glaubenssätze dabei spielen.
Roswitha Schwarz und Kurt Klein haben im Vertriebsinnendienst eines mittelständischen Textilunternehmens gearbeitet. Im Rahmen einer Umstrukturierung sind beide arbeitslos geworden und rechnen sich keine guten Chancen bei der Jobsuche aus. Beide sind schon Anfang 50 und familiär an ihren Wohnort gebunden. Roswitha Schwarz und Kurt Klein bewerben sich initiativ bei jeweils insgesamt hundert Firmen. Nach einer Woche haben 20 Firmen mit einer Absage geantwortet.
Roswitha Schwarz denkt bei sich: „Das hätte ich nicht gedacht, dass so viele schon von sich aus reagieren. Zwei haben sogar geschrieben, ich könnte mich in zwei Monaten wieder melden. Dann wird es ja kein Problem sein, wenn ich die anderen nächste Woche anrufe und nachhake.“ Kurt Klein aber denkt: „O Gott, noch keine Woche vergangen und ein Fünftel hat schon abgesagt. Das war ja klar, dass das keinen Sinn macht. Und wenn die meinen Flickenteppich-Lebenslauf sehen, will mich sowieso keiner haben. Ich werde die restlichen Firmen gar nicht mehr anrufen. Das hat ja sowieso keinen Zweck.“
Die gleiche Sachlage führt zu völlig unterschiedlichen Reaktionen: Für Frau Schwarz ist das Glas halb voll und für Kurt Klein ist es halb leer. Die Fakten sind bei beiden jedoch die gleichen. Wie kommt das?
Zu dieser Frage wurden interessante Untersuchungen durchgeführt. Verhaltensforscher konnten nachweisen, dass die Sätze, die wir leise zu uns selbst sagen, großen Einfluss auf unsere Gefühle haben. Kurz gesagt: Je nachdem, auf welche Art und Weise Sie mit sich selbst in einen inneren Dialog treten – sei es ängstlich, zuversichtlich, hoffnungsvoll oder wütend –, beeinflussen Sie Ihre Gefühle und Stimmungen. Innere Glaubenssätze haben ungehinderten Zugang zum unbewussten Teil Ihres Ich und etablieren dort grundlegende Einstellungen: positive oder negative. Sie selbst haben das in der Hand.
Positive Gefühle wiederum fördern dann die Selbstwirksamkeit und diese hat direkten Einfluss auf eine aktive Handlungsplanung. Das Beispiel von Roswitha Schwarz zeigt es deutlich. Am Ende bewirbt sie sich weiter. Ganz anders wirkt der negative Glaubenssatz bei Kurt Klein, er löst ein Gefühl von Resignation aus. Am Ende verzichtet Kurt Klein auf weitere Maßnahmen. Fast immer führen negative Glaubenssätze zu Ohnmacht und Antriebslosigkeit.