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Jean-Marc Göttert

Die
Bertelsmann
Methode

Die 10 Erfolgsgeheimnisse
des vielseitigsten Medien-
unternehmens der Welt

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ISBN Print 978-3-86881-401-9

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86414-393-9

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Inhalt

Vorwort

Mediengigant aus Gütersloh

Kapitel 1: Ausgetretene Pfade verlassen

Was Reinhard Mohn als Unternehmer auszeichnet, ist das Zusammenwirken von Erfolgsstreben, Verantwortung und Gestaltungskraft. Er kann sich völlig in eine Aufgabe versenken, heraus kommen oft unkonventionelle und überraschende Lösungen. Wie kaum jemand sonst kann Bertelsmann-Nachkriegsgründer Reinhard Mohn sich von eingefahrenen Sichtweisen befreien. „Man muss neue Wege gehen!“, lautet einer seiner Kernsätze.

Kapitel 2: Konsolidieren und ausbauen

1983 übernahm „König Silberhaar“ Mark Wössner die Führung des Medienkonzerns. Der studierte Ingenieur Wössner stand fünfzehn Jahre lang auf der Kommandobrücke. In seine Ära fielen der Aufbau des Fernsehgeschäftes, die Expansion des Konzerns in den USA und damit der Aufbau der führenden Position im englischsprachigen Verlagsgeschäft.

Kapitel 3: Schnelligkeit ist Trumpf

Im Internet, weiß Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff, ist Geschwindigkeit Trumpf. Seitdem er im November 1998 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt wurde, predigt er die Heilige Dreifaltigkeit des elektronischen Zeitalters: „Schnelligkeit statt Größe“, „Content is King“ und vor allem „High Speed, High Trust“. Damit will er eine Kultur der Beschleunigung und des Vertrauens stärker als bisher etablieren.

Kapitel 4: Global aufstellen

Ende der 70er Jahre ist mit der Expansion für Bertelsmann in Deutschland erst einmal Schluss. Nach Meinung der Berliner Kartellwächter ist der Konzern in der Medienbranche inzwischen zu mächtig geworden. Bertelsmann muss sich im Inland bremsen, im Ausland dafür beginnt der Konzern seinen stürmischen Siegeszug rund um die Welt.

Kapitel 5: Sinn stiften

Die 1977 gegründete Bertelsmann Stiftung ist die größte aktive Unternehmensstiftung Deutschlands. Das Lebenswerk des Stifters Reinhard Mohn ist „die Fortsetzung seines Unternehmertums mit anderen Mitteln“. In diesem Sinne versteht sich die Stiftung als Denkfabrik und gesellschaftliche Reformwerkstatt.

Kapitel 6: Den Mensch in den Mittelpunkt stellen

Basis für die unvergleichliche Entwicklung von Bertelsmann in den letzten Jahrzehnten sind grundlegende Weichenstellungen, die Reinhard Mohn vorgegeben hat: Konzentration auf Medien, klare Definition der Unternehmensziele, Aufbau einer gerechten inneren Ordnung, Delegation von Verantwortung sowie die Gewinn- und Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter zur Festigung der Partnerschaft im Unternehmen, kurz: eine einzigartige Unternehmenskultur.

Kapitel 7: Führen heißt dienen

Lässt sich das Lebenswerk Reinhard Mohns, seine „Philosophie“ und sein Führungskonzept auf eine Formel bringen? Formal wird dem Manager seine Autorität mit der Berufung verliehen; echte Autorität erwirbt er sich aber nur durch persönliche Glaubwürdigkeit. „Die Autorität der Führung muss durch fachliche Kompetenz und menschliche Haltung legitimiert werden“, fordert er. Nach seiner Auffassung müssen Glück und Befriedigung des Unternehmers auf der Überzeugung beruhen, eine gute Führungsleistung zu erbringen. Führen heißt dienen, sagt Reinhard Mohn dazu.

Kapitel 8: Verantwortung übertragen

Anfang der 60er Jahre erkannte Reinhard Mohn, dass das rasante Wachstum bei Bertelsmann neue Strukturen erforderte. Seine Antwort war die konsequente Dezentralisierung des Unternehmens und die Entwicklung eines Partnerschaftsmodells. Organisatorische Dezentralisierung und Delegation der Führung, ergänzt durch das Alleinverantwortungsprinzip sind seit jeher ein Schlüssel zum Erfolg bei Bertelsmann.

Kapitel 9: Die Macht der Aktie nutzen

Bislang konnte Bertelsmann stets aus eigener Kraft wachsen. Kein fremder Kapitalgeber mischte sich in Geschäft und Unternehmenskultur der Gütersloher ein. Als einziger traditioneller Medienkonzern verfügt Bertelsmann jedoch nicht über die vom Kapitalmarkt bewährte Akquisitionswährung „Aktie“ – womöglich ein Nachteil. Dieses Manko wertet Bertelsmann vor allem in den Augen der Amerikaner ab, die bislang jeden Großeinkauf mit einem Aktientausch begleichen.

Kapitel 10: Die Chancen im Internet ergreifen

Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff ist wohl in der Öffentlichkeit am besten bekannt für seine Internet-Initiativen im Gütersloher Konzern. Frühzeitig hat Middelhoff die ungeheuren Chancen im Internet begriffen und trimmt den Konzern konsequent auf die neuen Herausforderungen im digitalen Zeitalter.

Wie man die Bertelsmann-Methode erfolgreich anwendet

Danksagung

Vorwort

Die Management-Gurus sagen uns, in der Wirtschaftswelt von heute sei das Lernen eine Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb. Manager müssen sich ständig neue Fähigkeiten und Methoden aneignen, um sich für die Auseinandersetzungen auf dem Markt zu rüsten. Organisationen müssen sich in lernende Organisationen verwandeln, in denen das Lernen ein fester Bestandteil des Daseins und der Kultur darstellt. All das ist zweifellos richtig, zumindest in der Theorie. In der Praxis jedoch gibt es kaum wirkliche lernende Organisationen. Die Wahrheit ist, dass Manager nicht sehr gut im Lernen sind. „Der Erfolg auf dem Markt hängt zunehmend davon ab, dass man imstande ist zu lernen, doch die meisten Menschen wissen nicht, wie man lernt. Dazu kommt, dass jene Mitglieder der Organisation, die vielfach für die lernfähigsten gehalten werden, in Wirklichkeit nicht sehr gut darin sind“, meint Chris Argyris von der Harvard Business School.1 Eines der Ziele der vorliegenden Buchreihe besteht darin, Managern beim Lernen zu helfen und ihnen Gelegenheit zu geben, von den Besten zu lernen.

Dieses Vorhaben mag übertrieben ehrgeizig wirken. Doch denken Sie daran, wie Manager lernen. Zunächst einmal lernen sie aus ihren Erfahrungen. Doch Chris Argyris hat zu Recht darauf hingewiesen, dass man aus Erfahrungen nicht zwangsläufig lernt. Wie vielen Führungskräften sind Sie schon begegnet, die alle Erfahrung der Welt besitzen, aber kaum über wirkliches Verständnis der Zusammenhänge verfügen? Möglicherweise verkünden sie, 30 Jahre Erfahrung zu haben, doch dabei handelt es sich oft nur um einjährige Erfahrungen, die dreißigmal gemacht wurden. Erfahrung bedingt nicht automatisch Lernfortschritte. Nur weil jemand Jahrzehnte in einem Unternehmen verbracht hat, muss er noch lange nicht weise sein.

Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun.

Sodann können Führungskräfte in Trainingsprogrammen lernen. Die meisten hochrangigen Manager haben das eine oder andere Executive Program einer Wirtschaftshochschule hinter sich gebracht.

Die Fallstudien und die für die Business Schools typische Konzentration auf die Analyse ermöglichen es den Managern zweifellos, sich bedeutsame Kenntnisse anzueignen. Doch die Bandbreite dieser Kenntnisse und ihr praktischer Nutzen werden regelmäßig in Zweifel gezogen – nicht zuletzt von denen, die in den Managementkursen unterrichten. „Die Vorstellung, man könne intelligente, aber unerfahrene 25-jährige Manager nehmen, die noch nie irgend etwas oder irgend jemanden gemanagt haben, und sie in einem zweijährigen MBA-Kurs in effektive Manager verwandeln, ist lächerlich“, meint der Strategieguru Henry Mintzberg.2

Der hochgeschätzte Peter Drucker äußert sich ebenfalls seit langem kritisch über die Wirtschaftsuniversitäten. „Die vor knapp hundert Jahren in den Vereinigten Staaten gegründeten Wirtschaftsuniversitäten bilden lediglich gute Büroangestellte aus“, schrieb er bereits im Jahr 1969.3 In jüngerer Zeit hat er den Niedergang der Business Schools vorhergesagt, da diese unter einem „verfrühten Erfolg“ litten. „Nun verbessern sie die Vergangenheit ein wenig. Das Schlimmste, was man tun kann ist zu verbessern, was man überhaupt nie hätte tun sollen.“

Die Wirtschaftshochschulen bleiben der Theorie verhaftet, doch in der Wirtschaft geht es um das praktische Tun. „Ich halte nicht sehr viel von Diplomen. Sie eignen sich nicht, um die Arbeit zu machen. Meine Noten waren nicht so gut wie die anderer, und ich machte die Abschlussprüfung nicht. Der Leiter der Schule rief mich zu sich und erklärte mir, ich müsse die Universität verlassen. Ich sagte ihm, dass ich kein Diplom wollte, da es weniger wert sei als eine Eintrittskarte für das Kino. Eine Eintrittskarte garantierte dir zumindest, dass du hineinkamst. Ein Diplom garantierte für gar nichts.“ Diese Worte stammen von Soichiro Honda, dem Gründer des gleichnamigen Konzerns.4

Mit überraschendem Understatement erklärte der ehemalige Leiter von Chrysler, Lee Iacocca: „In einer formalen Ausbildung kannst du eine Menge lernen, doch viele der im Leben unverzichtbaren Fähigkeiten musst du allein entwickeln.“ Deutlicher sagte es der verstorbene Leiter von Avis und Autor von Up the Organization, Robert Townsend. „Stellen Sie keine Absolventen der Harvard Business School ein“, lautete seine Warnung. „Dieser Elite fehlen meiner Meinung nach einige grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg: Demut, Respekt für die Leute auf der ausführenden Ebene, ein echtes Verständnis für die Natur des Unternehmens und jene Art von Leuten, die Freude daran haben, ihm zum Erfolg zu verhelfen, Respekt seitens der Untergebenen, nachweisliches geschäftliches Durchsetzungsvermögen, Fleiß, Loyalität gegenüber den Untergebenen, Urteilsvermögen, Fairness und Aufrichtigkeit unter Druck.“5

Häufig angeführte Beispiele für Menschen, die keinen Abschluss vorweisen konnten und dennoch den Gipfel des geschäftlichen Erfolgs erklommen, sind Bill Gates, Richard Branson von Virgin und Anita Roddick von Body Shop. „Einer meiner größten Vorteile bei der Gründung von The Body Shop bestand darin, dass ich nie eine Wirtschaftsuniversität besucht hatte“, sagt Anita Roddick. Auch Jim McCann, der Gründer von 1-800-Flowers, ist davon überzeugt, dass sein Unternehmen niemals entstanden wäre, hätte er eine Wirtschaftsuniversität besucht: „Ich hätte viel zu viel darüber nachgedacht, warum dieses Geschäft nicht funktionieren konnte.“6

Drittens kann ein Manager von seinen Kollegen lernen. Diese Methode ist sehr wirkungsvoll. Der gegenwärtige Trend zu Mentoring und Coaching zeigt, dass die hochrangigen Manager wesentlich dazu beitragen können, die Fähigkeiten jüngerer Manager zu entwickeln. Doch was ist, wenn der Vorgesetzte eine ineffiziente Führungskraft ist, die lediglich ihre Zeit absitzt und keinerlei Interesse daran hat, Talente für die Zukunft zu fördern? Was, wenn der Vorgesetzte inkompetent ist? Was, wenn die Bestrebungen eines aufstrebenden jungen Managers die Sachkenntnis seines Vorgesetzten erheblich übersteigen? Was kann er dann lernen?

Viele Manager suchen die Antwort in einem der vielen Bestseller von Unternehmensführern. Führungskräfte kaufen Millionen derartiger Bücher. Sie möchten unbedingt wissen, was in den Köpfen erfolgreicher Unternehmenskapitäne vorgeht. Sie wollen die Gehirne dieser großen Männer sezieren. Doch sie werden durchwegs enttäuscht. Die meisten Bücher erfolgreicher Manager sind von ihrem alles beherrschenden Ego verzerrt und leben nur von rückblickender Analyse. Sie wurden von Ghostwritern verfasst und vermitteln eine geisterhafte Botschaft. Zumeist schildern diese Bücher eine Karriere durch die rosarote Brille, anstatt eine objektive Analyse von Managementtechniken zu liefern. Ihr Wert als Lehrmaterial ist beschränkt – was nicht heißen soll, dass sie keinen Unterhaltungswert besäßen.

Diese Reihe über die Erfolgsgeheimnisse großer Manager und großer Unternehmen soll diese Lücke schließen. Das Ziel ist eine objektive Beurteilung der Führungsmethoden und der Denkweise einiger Großer des Business. Bei jedem Unternehmensführer, den wir in dieser Reihe vorstellen – sei es Bill Gates, Jack Welch, Wendelin Wiedeking oder Jorma Ollila – werfen wir einen genauen Blick darauf, wie er seine Aufgaben in Angriff nimmt. Was unterscheidet seinen Zugang von dem anderer Manager? Wo liegen seine Stärken? Und vor allem: Welche Lehren können aus seinem Erfolg gezogen werden?

Wie Sie sehen werden, handelt es sich bei diesen Lektionen nicht um alchimistische Formeln. Tatsächlich ist das Management eine eher einfache Angelegenheit. Die Theorie ist etwas für Menschen, die Zeit dafür aufbringen können.

Auch Reinhard Mohn, der Bertelsmann vom einst mittelständischen Druck- und Verlagshaus bis zum größten internationalen Medienkonzern gebracht hat, ist alles Theoretische suspekt. Er ist ein Mann der Tat und nichts ist für ihn so lehrreich wie die praktische Erfahrung.

Machen Sie sich die besten Ideen zu eigen, denn es gibt keine einzelne, alles umfassende große Idee. Im Management und in der Wirtschaft geht es letzten Endes nur darum, Ideen in die Tat umzusetzen. Sehen Sie selbst.

Anmerkungen

1 Argyris, Chris, „Teaching smart people how to learn.“ in: Harvard Business Review, Mai-Juni 1991.

2 Mintzberg, Henry, „The new managment mind-set.“ in: Leader to Leader, Frühjahr 1997.

3 Drucker, Peter, The Age of Discontinuity (London: Heinemann, 1969).

4 Crainer, Stewart (Hrsg.), The Ultimate Book of Business Quotations (Oxford: Capstone, 1997).

5 Townsend, Robert, Up the Organization

6 Bruce, Katherine, „How to succeed in business without an MBA“, in: Forbes, 26. Januar 1998.

Mediengigant aus Gütersloh

„Europas mächtigstes Medienunternehmen ist so groß, dass es sich am liebsten ganz klein macht“, spottete im Sommer 1999 Der Spiegel über Bertelsmann.1 Heute sind die Gütersloher mächtiger und größer denn je: Zum Medienkonzern zählen rund 100 Zeitungs- und Zeitschriftentitel, und 100 Buchverlage, ein gutes Dutzend Druckereien, 24 Fernseh- und 17 Radiostationen. Bertelsmann betreibt inzwischen so viele Firmen in 60 Ländern, dass selbst die Pressestelle die genaue Zahl auf Anfrage erst recherchieren muss. Und nach dem Erwerb der renommierten US-Verlagsgruppe Random House im März 1998 für 2,5 Milliarden Mark ist der deutsche Medienmulti aus der Provinz nicht nur der größte Verlag des englischen Sprachraums, sondern der größte Buchverlag weltweit. Durch die 74,9-Prozent-Beteiligung an Gruner+Jahr sind die Gütersloher auch Europas größtes Zeitschriftenhaus.2

Kein anderer Medienkonzern verlegt mehr Bücher und Zeitschriften. Durchschnittlich verbringt jeder Deutsche täglich eine Stunde mit Produkten aus dem Hause Bertelsmann.3 „Wenn es einen Preis für die unscheinbarste Konzernzentrale der Welt gäbe“, so Der Spiegel hämisch, „die Bertelsmann AG würde ihn mühelos gewinnen.“4 Den wenigsten Konsumenten ist bewusst, dass Bertelsmann dahinter steckt, wenn sie RTL einschalten, einen Krimi von Michael Crichton lesen, durch Stern, Gala oder Geo blättern oder die Hits von Whitney Houston hören. Der Riese aus Gütersloh ist im Stillen zur „publizistischen Supermacht“ gewachsen.5 Nur fünf Prozent der Deutschen denken an Bertelsmann, wenn sie den Begriff „Medienkonzern“ hören.6 Nur vier Prozent verbinden mit dem Gütersloher Großverlag außer Bücher noch Zeitschriften, gerade zwei Prozent wissen von der Fernseh- und Funksparte. Ob Bertelsmann weltweit an zweiter oder vierter Stelle der Rangliste der Mediengiganten steht, ist ohnehin nebensächlich. Es gibt in der Medienbranche kaum eine Nische, die nicht vom Gütersloher Konzern besetzt ist.

Es gibt in der Medienbranche kaum eine Nische, die nicht vom Gütersloher Konzern besetzt ist.

Immerhin erbrachte die positive Entwicklung des Unternehmens nach dem Zweiten Weltkrieg den praktischen Nachweis, dass sich wirtschaftlicher Erfolg und soziale Verantwortung nicht gegenseitig behindern. Und die Bertelsmann Stiftung verkörpert das Lebensmotto vom Firmenchef Reinhard Mohn, dass die „ultima ratio“ eines Wirtschaftsunternehmens nicht „Soll und Haben“ ist, sondern der Leistungsbeitrag für eine menschliche Gesellschaft, und dass ein großes privatwirtschaftliches Eigentum gleichermaßen verpflichtet.7 Bertelsmann ist – wie Der Spiegel treffend bemerkt – das deutsche Modell, „jener Erfolgstyp eines effizienten Industriebetriebs, dessen Führungsstil und Mitarbeiterbeteiligung als geradezu idealtypisch gelten für den Versuch, die Erhardsche Idee der sozialen Marktwirtschaft in die Unternehmenswirklichkeit zu überführen.“8 Und das ausgerechnet in Gütersloh?

Dass ein Weltkonzern wie Bertelsmann seine Hauptverwaltung in dem Provinzstädtchen Gütersloh unterhält, sorgt für unverhohlenen Spott bei allen, die wenig mit den flachen Hügeln und der Geschichte Ostwestfalens anfangen können. Auf die „Erbsenzähler vom Lande“9 mag man wegen der vermeintlichen Provinzialität herabschauen, doch in all seiner Widersprüchlichkeit verkörpert Bertelsmann – vielleicht besser als alle anderen Unternehmen hierzulande – das Klischee des „deutschen Wirtschaftswunders“. Von der flachen Landschaft in Ostwestfalen sollte man sich dabei nicht täuschen lassen, dahinter steckt mehr als provinzielle Eintönigkeit. „Die Gütersloher können auf dem Eise grasen“, heißt es schon früh im Volksmund – ein Verweis auf die bodenständige Mentalität der dortigen Bewohner und auf deren Geschäftssinn.10 „Der ostwestfälische Mensch ist inwendig wohl voll zäher Energie, doch richtet er diese nur ungern nach außen, auf den Prunk. Weicht er von dieser Regel einmal ab, so nur zum höheren Lob seines Schöpfers“11, bemerkt schon Hermann Eickhoff in seiner 1904 erschienenen Schrift „Geschichte der Stadt und Gemeinde Gütersloh“.12 Oft tragen die schmucken Fachwerkhäuser um den alten Kirchplatz die Inschrift: „Wirf dein Anliegen auf den Herren, der wird den Gerechten nicht ewiglich in Unruh‘ lassen“. Wen wundert es, dass der Holzbalken aus dem Bertelsmann-Gründerhaus eben mit besagter Inschrift heute im Treppenraum der Hauptverwaltung eingearbeitet wurde. Und an der Firmengeschichte der Bertelsmänner lassen sich – „wie an Jahresringen“13 – die wichtigsten Episoden der historischen Entwicklung Deutschlands trefflich verfolgen. „Von der Erweckerbewegung zur Internet-Ära“ könnte ein programmatischer Titel für die 166-jährige Firmengeschichte von Bertelsmann lauten.

In all seiner Widersprüchlichkeit verkörpert Bertelsmann – vielleicht besser als alle anderen Unternehmen hierzulande – das Klischee des „deutschen Wirtschaftswunders“.

Der Bertelsmann Verlag im 19. Jahrhundert14

Als Carl Bertelsmann (1791-1850) im Jahre 1835 in der westfälischen Kleinstadt Gütersloh die Konzession zum Betrieb einer Buchdruckerei erhält, betreibt er dort bereits seit 15 Jahren eine Steindruckerei für farbige Lithographien sowie christliche Lieder- und Notenhefte. Carl Bertelsmann hat einen hohen verlegerischen Anspruch, er sucht die Auseinandersetzung mit den geistigen und sozialen Hauptströmungen seiner Zeit. Er unterstützt die pietistische Erweckungsbewegung Minden-Ravensberg, eine protestantisch-biblische Bewegung, die brennende soziale Fragen des 19. Jahrhunderts angehen will.15

Das erste Produkt ist Eickhoffs Version der „Theomele“, eine Sammlung christlicher Lieder und Gesänge.

Der Entschluss, einen Verlag zu gründen, geht auf Bertelsmanns Schwiegersohn, den Organisten Friedrich Eickhoff, zurück. Das erste Produkt ist demnach auch Eickhoffs Version der „Theomele“, eine Sammlung christlicher Lieder und Gesänge. Weiterhin im Programm sind religiöse Schriften, historische und philosophische Werke sowie „erbauliche Bilderbücher“. Bald erscheint bei Bertelsmann der „Öffentliche Anzeiger für den Kreis Wiedenbrück“, der jedoch bald wieder eingestellt wird16, denn Carl Bertelsmann verweigert seine Unterstützung für öffentliche Schützenfeste durch Inserate. Der überreichliche Genuss von Alkohol und öffentliche Vergnügungen sind dem Pietisten ein Ärgernis. Auch das 1848 als Anti-Revolutionsorgan gegründete „Volksblatt“ muss mangels Erfolg wieder eingestellt werden. Trotz dieser verlegerischen Misserfolge hinterlässt er seinem 23-jährigen Sohn ein blühendes Unternehmen mit 14 Mitarbeitern.

Heinrich Bertelsmann (1827-1887) erweitert das Druckerei- und Verlagsgewerbe um den Buchhandel. Er erwirbt einige kleinere Verlage und nimmt neben Theologie-Themen und Sachbüchern eine Reihe belletristischer Titel in das Verlagsprogramm auf. Zu den ersten prominenten Autoren des Bertelsmann Verlages gehören damals Lord Byron, die Gebrüder Grimm oder Gustav Schwab. Wie auch schon sein Vater verlegt Heinrich Bertelsmann einige Zeitungen, die christlich und preußisch konservativ geprägt sind und sich gegen die Ideen der Aufklärung und des wissenschaftlichen Rationalismus wenden.

Bereits drei Jahre vor den Bismarckschen Sozialgesetzen richtet Bertelsmann 1887 die erste betriebliche Alters- und Invalidenkasse ein.

Doch schon bei den beiden ersten Generationen des Hauses Bertelsmann wird neben der geschäftlichen Begabung auch eine gesellschaftlich-ethische Grundhaltung deutlich, die sich aus ihrem pietistischen Glauben speist. Sie engagieren sich für die kommunale Armenpflege ihrer Heimatstadt, leiten den Bau eines neuen Pfarrhauses und spenden für die Errichtung der städtischen Bibliothek, einer Kinderschule, eines Armen- und Krankenhauses sowie der Eisenbahnlinie von Berlin nach Köln.17

Die Firmenbegründer sind auch um die Schaffung einer Form von „Unternehmenskultur“ bemüht. Sie erlassen Betriebsordnungen und aus christlicher Verantwortung soziale Regelungen. Bereits drei Jahre vor den Bismarckschen Sozialgesetzen richtet Bertelsmann 1887 die erste betriebliche Alters- und Invalidenkasse ein.18 Die Belegschaft erhält zu besonderen Anlässen nach Jahren der Betriebszugehörigkeit eine „Treueprämie“. Zu diesem Zeitpunkt beschäftigt das Haus Bertelsmann etwa 60 Mitarbeiter.

Von der Missionsharfe zum Kleinstadtroman

Als Heinrich Bertelsmann im Jahre 1887 stirbt, hinterlässt er keinen männlichen Nachfolger. Zwei Söhne sind im Kindesalter verstorben. Das Erbe des Unternehmens tritt sein Schwiegersohn Johannes Mohn (1856-1930) an. Der Sohn eines evangelischen Pastors aus dem Westerwald, der ursprünglich Geistlicher werden wollte, räumt der theologischen und missionarischen Literatur im Verlagsprogramm wieder einen größeren Stellenwert ein.19 Daneben gründet er eine Reihe von Fachzeitschriften sowie einige Buchreihen zu pädagogischen Themen. Johannes Mohn leitet das Unternehmen während des Wilhelminischen Kaiserreichs im Stile patriarchalischer Souveränität. Er ist Patriot und wird als preußisch-deutscher Konservativer in das Gütersloher Stadtparlament gewählt. Auffällig in der Rückschau erweist sich dabei Mohns – für die Zeit untypisches – großes soziales Engagement, das weit über die Gebote der üblichen Fürsorgepflichten der damaligen Obrigkeitsgesellschaft hinausgeht.20

Zum einen engagiert sich Johannes Mohn wie seine Vorgänger intensiv in zahlreichen sozialen Initiativen, von der Gütersloher Kirchengemeinde bis hin zum Vorstand der Bodelschwinghschen Anstalten in Bielefeld. Für sein vielfältiges Engagement verleiht ihm 1911 der preußische König den „Roten Adlerorden“. Anlässlich des 75-jährigen Betriebsjubiläums im Jahre 1910 erlässt Mohn zusätzliche soziale Regelungen für seine Mitarbeiter. Neben Treueprämien, gestaffelt nach Jahren der Betriebszugehörigkeit, stiftet er den damals beachtlichen Betrag von 10.000 Goldmark für die Wohlfahrtskasse der nun 80 Beschäftigten und gewährt zukünftig jährlich drei Tage Urlaub bei vollem Lohnausgleich. Bei Ausbruch des Krieges richtet er eine Unterstützungskasse für Soldatenfrauen und -kinder ein.

Während Johannes Mohn den Verlag in einer Periode wirtschaftlichen Aufschwungs mit verhaltenem Unternehmenswachstum führte21, übernimmt sein Sohn Heinrich Mohn (1885-1955) den Betrieb am Vorabend heftiger Krisen. Die Inflation der 20er Jahre führt gefährlich nah an den Rand des Ruins und vernichtet die Wohlfahrtskasse. Als Reaktion auf die Krise entschließt sich Johannes Mohn, das Verlagsprogramm zu erweitern und es stärker der schöngeistigen Literatur zu öffnen.22

1929 erscheint der erste schöngeistige „Kleinstadtroman“, der eine Auflage von über 100.000 Exemplaren erreicht.

Der wirtschaftliche Aufstieg der Arbeiter, die gesellschaftlichen Umwälzungen und der wachsende Sortimentsbuchhandel stärken die Lesekultur in Deutschland. Das traditionelle elitär-pädagogische Literaturverständnis früherer Zeiten schwindet. Diesen Veränderungen passt Heinrich Mohn das Verlagsprogramm an: er verlegt unterhaltende Stoffe in ungewöhnlich hohen Auflagen zu niedrigen Preisen. Ausgangspunkt ist die Zeitschrift „Der christliche Erzähler“ mit Erzählungen und Fortsetzungsromanen. 1929 erscheint schließlich ein erster schöngeistiger „Kleinstadtroman“, der eine Auflage von über 100.000 Exemplaren erreicht. Gleichzeitig entwickelt Mohn zusammen mit seinem Vertriebsfachmann Fritz Wixforth neue Werbeformen und Direktvertriebswege, wie den Reise- und Versandbuchhandel mit attraktiven Rabattmargen, die potenzielle Kunden ansprechen – Vorläufer der späteren Buchgemeinschaften.23 Das Mohnsche Konzept erweist sich als überaus erfolgreich. War im Jahr der Inflation 1923 die Anzahl der Mitarbeiter auf wenige Dutzend geschrumpft, so steigt sie kurz vor Ausbruch des Zweiten Weltkriegs auf über 400. Der Umsatz des C. Bertelsmann Verlages in Gütersloh erreicht 8,1 Millionen Reichsmark.

Bertelsmann in der Nazi-Ära

Während der nationalsozialistischen Zwangsherrschaft produzierte Bertelsmann – noch mehr als der Nazi-Stammverlag Eher in München – neben allgemeiner Belletristik und religiösen Schriften große Mengen nationalsozialistischer Kriegsliteratur. Zu diesem Ergebnis kommt die von Bertelsmann eingesetzte „Unabhängige Historische Kommission“ unter Leitung von Saul Friedländer, die am 17. Januar 2000 einen Zwischenbericht zur Rolle Bertelsmanns während der Nazi-Zeit vorlegte.24 Die Schließung von Verlag und Druckerei durch die Reichsschrifttumskammer 1944 erfolgt auch nicht – wie von Bertelsmann bisher behauptet – wegen oppositioneller Haltung zu den Faschisten, sondern unter anderem wegen unrechtmäßig erworbenen Papiers, und steht im Zusammenhang mit der totalen Kriegsmobilmachung.

„Kein anderes Unternehmen hat die deutschen Soldaten so umfassend und erfolgreich mit Lektüre beliefert.“

Der Aufstieg von Bertelsmann nach dem Krieg zu einem der führenden Verlage habe vermutlich viel damit zu tun, dass das Unternehmen nach Kriegsende stärker als alle Konkurrenten „den knappen Rohstoff Papier“ zur Verfügung hatte, sagt der Literaturwissenschaftler Reinhard Wittmann25, eines der vier Kommissionsmitglieder. Bereits ab 1935 erweitert Heinrich Mohn sein konfessionelles Verlagsprogramm um „Kriegserlebnisbücher“. Im Auftrag der Wehrmacht druckt Bertelsmann Reihen wie die „Feldpostausgaben“, die „Kleine Feldpostreihe“ und „Feldposthefte“. Insgesamt stellen rund 130 Verlage etwa 75 Millionen unterhaltende Bücher und Broschüren für die Truppe her, meist in Form schmaler Feldposthefte. Davon entfallen auf Bertelsmann etwa 20 Millionen, also über ein Viertel. Die Kommission recherchiert 119 Druckereien außerhalb des Reichsgebietes – die meisten davon in von deutschen Soldaten besetzten Ländern –, in denen die Wehrmachtshefte im Auftrag von Bertelsmann abgewickelt wurden. „Kein anderes Unternehmen hat die deutschen Soldaten so umfassend und erfolgreich mit Lektüre beliefert“, befindet die Kommission.26 Wie erfolgreich zeigt der Gewinn, den Heinrich Mohn macht: Im Jahre 1938 sind es 284.191 Reichsmark, doch bereits 1941 schwillt der Gewinn auf 3.259.730 Reichsmark an.27

Die „führende Rolle von Bertelsmann, eines damals vergleichsweise kleinen und politisch nicht exponierten Verlages auf dem reglementierten Buchmarkt der Kriegsjahre, erscheint sehr bemerkenswert“28, stellt die Kommission diplomatisch fest. Am Tag der Veröffentlichung des Zwischenberichtes entschuldigt sich Bertelsmann-Chef Thomas Middelhoff und erklärt, dass „dieser Sachverhalt aufgrund einer unzureichenden Kenntnis der damaligen Ereignisse bisher unzutreffend dargestellt wurde.“29

Die Ära Reinhard Mohn