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ISBN epub: 978-9942-758-03-3

ISBN papel: 978-9942-758-02-6

Derecho Autoral: 051778

© CODEU

© José Ochoa y Juan Carlos Piñuela

Primera Edición en español.

Editorial © CODEU – www.codeu.org.ec

Fecha de publicación: Agosto 2017

Imprenta: Solugraf Color

solugrafcolor@gmail.com

Quito – Ecuador

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Para nuestras hijas,

Ariadna, Selene, Paula, Micaela y Gabriela,

nuestra empresa vital más importante,

con el deseo de que viváis

con pasión vuestros proyectos.

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Índice

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Introducción

Probablemente como nunca en la Historia se están produciendo cambios muy rápidos y profundos en los sistemas económicos, empresariales y sociales. Tan rápido se suceden que no es fácil dotarlos de una denominación ni de una definición. Se le ha dado en llamar globalización, big data, realidad líquida y, últimamente, transformación digital. Son términos que se han venido a sumar a los de redes sociales, internet de las cosas, cloud computing, geoposicionamiento, realidad aumentada, negocios virtuales y a otros que vendrán.

A pesar de la evidencia de ese cambio frenético, constante, imparable, a muchas organizaciones les cuesta ver qué tiene que ver con ellas y se encuentran ancladas a modos de gestión que ya no encajan con esta realidad. Por el contrario, algunas empresas forman parte del motor de esa evolución y se ven inducidas a concebir nuevas formas de organizarse y relacionarse, de producir y prestar servicios. Son organizaciones que en cualquier momento pueden saltar a sectores de actividad donde no se les espera y lo harán de forma disruptiva y contundente.

La robótica ha salido de las fábricas y ahora se están desarrollando sistemas de automatización que afectan a todo tipo de función laboral. No importa lo sofisticada que parezca la tarea, si es configurable y procedimentable, no hay duda de que será robotizada. Probablemente queden fuera las actividades de creación, aquellas en las que haga falta la aplicación de criterio humano por la complejidad de las interacciones y las que impliquen una dimensión emocional. Los algoritmos que aprenden harán el resto.

El Sistema de Producción Toyota (origen del concepto lean, entre otros) tiene ya más de medio siglo y sólo en la última década ha empezado a salir de las plantas de producción industrial y a penetrar en instituciones de todo tipo. Pero lentamente.

La paradoja es que buena parte de la gestión organizacional está fosilizada en modelos que ya no responden al entorno que acabamos de describir.

Seguimos viendo sistemas centrados en el control y en la autoridad. Control de presencia de los empleados, cuando lo que nos interesa es lo que aportan, no cuanto tiempo están. Control de la actividad, poniendo el foco en el proceso y no en las personas que lo llevan a cabo ni en el valor que tiene que aportar. Control en los proyectos, que pretenden predecir con años de antelación lo que nadie es capaz de imaginar respecto de la situación futura. Control presupuestario que sólo sirve para retrasar o bloquear la toma de decisiones, sin garantizar derroches que a veces saltan a la prensa como escándalos.

La autoridad sigue siendo jerárquica en la mayoría de las organizaciones. De ella emana una estrategia que es en muchos casos pura fantasía, y que los que tienen que ejecutarla ni se sienten partícipes ni se la creen, si es que llegan a entenderla. Autoridad que dice a cada paso qué hay que hacer y que no da espacio alguno a la iniciativa o a la propuesta. Autoridad fragmentada, que requiere de largos ciclos de conceptualización, presentación, defensa, debate y, si llega, aprobación, en niveles a veces interminables.

Una autoridad formal, que pocas veces sirve para algo más que para identificar culpables que además, cuanto más arriba están, menos probable es que rindan verdaderamente cuentas. Cúpulas que apenas saben qué está pasando sobre el terreno, porque buscan y premian la aprobación y hasta la pleitesía, mientras rechazan la crítica y eluden la autocrítica.

Todo esto se traduce en estructuras que toleran mal los riesgos, no contemplan el error y desalientan la innovación. Estructuras con enorme burocracia, que generan ingentes cantidades de documentos que sólo tienen valor para justificarse a sí mismos y que mantienen ocupados a legiones de trabajadores en rutinas innecesarias. La centralización de funciones es otro mecanismo ineficiente, que frena la reacción al cambio en el entorno. La hipertrofia de procesos entorpece los procesos de selección de personal y de contratación de bienes y servicios, sin que sirvan para garantizar la transparencia para la que fueron pretendidamente concebidos.

Sin embargo, hay organizaciones que cuestionan estos paradigmas tan fuertemente asentados. Apuestan por las relaciones basadas en la confianza, no en la sospecha, y se preparan para actuar con flexibilidad, no con rigidez, frente a realidades complejas y cambiantes. Para ello, generan una visión compartida que, en lugar de conformarse con sumar esfuerzos, pretende multiplicar los resultados.

Estas organizaciones ponen en el centro a las personas, a los individuos y sus emociones, pero sobre todo a los equipos, a los que encargan un trabajo, pero les dejan elegir cómo hacerlo, les transfieren autoridad para equivocarse, les animan a probar y corregir, y les dan autonomía de gestión. Al frente de estas empresas y organismos hay líderes que han entendido que no sólo importan los resultados para la compañía, sino el bienestar de todos los que la integran. Han visto que la felicidad de cada uno también contribuye al beneficio económico.

Se enfocan en resultados tangibles en el corto plazo, que les permitan adaptación, mientras persiguen una visión clara, aunque no inmutable. Todo ello supone poner en pie nuevas estructuras, métodos de trabajo, dinámicas de relación y hasta un modo distinto de concebir la vida.

Tampoco a todo esto es fácil darle un nombre, pero se ha generalizado la denominación de ‘agilidad’ para referirse a ello.

En este volumen vamos a repasar algunos títulos importantes para entender qué elementos de la gestión del siglo XX pueden servirnos y qué otros se están sometiendo a revisión.

Empezaremos reflexionando sobre la incertidumbre a la que está sometida toda actividad. Nassim Nicholas Taleb (p. 15) nos provoca con la idea del “cisne negro”, aquello que es altamente improbable, pero que, si sucede, tiene un enorme impacto. Ese es uno de los componentes de la compleja realidad que nos circunda y que hace necesario el cuestionamiento de la gestión organizacional.

Una figura rescatada por el “agilismo” es Peter Drucker, el llamado ‘padre de la gestión moderna’. Él no escribió ningún libro específico de estrategia y por eso nos serviremos de la recopilación de Robert Swain (p. 21) para repasar las principales ideas del maestro al respecto.

Seguiremos a Jan Carlzon (p. 29) quien con su experiencia en grandes organizaciones nos hablará de la cara humana de la estrategia y de su concepción empresarial.

Pasaremos de la estrategia a la operación con David Norton y Robert Kaplan (p. 35), creadores de los cuadros de mando integrales, para comprender lo básico de su método y entender cómo pasar de la misión, valores y visión a la elaboración de un mapa estratégico.

La literatura sobre lean es profusa y adolece del problema de definición que hemos mencionado antes para otros fenómenos: parece que cualquier cosa puede ser lean y todo lo que parece bueno recibe la etiqueta de lean. Por eso recurrimos a los suecos Niklas Modig y Pår Åhlström (p. 41), para que nos lo aclaren y nos permitan entender cómo conseguir la eficiencia en el flujo generador de valor.

Ángel Medinilla (p. 49) nos permite explorar prácticas y herramientas propias de los métodos de gestión ágil, dándonos una visión de cómo será el gerente en este modelo de organización compleja.

Jurgen Appelo ha puesto en marcha todo un movimiento de revisión de la gestión que denomina Management 3.0 y con el que promueve acciones concretas para cambiar el mundo a través de la gestión (p. 55).

Frédérick Laloux (p. 61) también aboga por un cambio que transforme la gestión y las propias organizaciones. Después de analizar los modelos precedentes, y aún vigentes en gran medida, ofrece el resultado de su investigación sobre organizaciones que están trabajando de otra forma y que el llama “visión evolutiva”.

Revisada la idea de gestión, pasaremos a uno de sus formatos más importantes: los proyectos. La gestión por proyectos se ha generalizado de forma que casi nadie la discute como método de realización de las estrategias y de generación de cambios en las organizaciones. Lo que está en debate es la forma en la que se resuelve el reto que todo proyecto supone.

La metodología tradicional es predictiva (imagina cómo han de ser las cosas y planifica para que eso se cumpla) y secuencial (sucesión de fases que se pasan el testigo hasta conseguir el resultado final). Para hacernos una idea de conjunto recurrimos a Greg Horine (p. 69).

En este modelo de gestión que podríamos llamar tradicional, el respaldo de la dirección, el patrocinio de los proyectos es fundamental y por lo general no ha sido suficientemente cuidado. Randall Englund y Alfonso Bucero (p. 75) nos pondrán sobre las claves de esta faceta de la gestión de proyectos.

Lo normal es que una organización esté manejando diversos proyectos al mismo tiempo (en ocasiones, muchos). El manejo de esa cartera de proyectos implica un enfoque metodológico específico y Simon Moore (p. 81) nos explica cuáles son los criterios adecuados para que ese portafolio esté enganchado con la estrategia de la organización.

Los cuatro últimos títulos los dedicamos a ver métodos ágiles. Alonso Álvarez, Rafael de las Heras y Carmen Lasa (p. 87) nos dan una visión general de los proyectos ágiles, centrándose en Scrum, una metodología que surgió en las tecnologías de la información y que se usa ya en otras muchas disciplinas. Con Scrum se llevan a la práctica los principios de la agilidad en la planificación y ejecución de proyectos.

Complementario de Scrum es el uso de los tableros de visualización Kanban, que proceden del lean manufacturing y que ayudan a gestionar los proyectos como un ciclo continuo en el que se aprovecha al máximo la capacidad del equipo de trabajo. David Anderson (p. 95) será nuestro guía en esta práctica.

Antes de que podamos lanzar un proyecto tendremos que conceptualizarlo y definirlo. Jeanne Liedtka y Tim Ogilvie (p. 101) nos explican que también en este terreno han empezado a cambiar muchas cosas. El pensamiento de diseño implica una investigación de mercado que trabaja desde la empatía y la óptica del usuario, se preocupa por definir bien el problema antes de pasar a imaginar soluciones, involucra a socios y clientes en procesos de co-creación, y lleva a cabo experimentos en el mundo real, en lugar de confiar sólo en el análisis de datos del pasado.

Poner en marcha una nueva empresa, un emprendimiento, es en sí un proyecto, y quizá uno de los más proclives al fracaso.
Eric Ries (p. 109) nos ofrece su método Lean Startup, con el que revisa el enfoque tradicional de creación de empresas y nos presenta la forma ágil de hacerlo.

Todas estas lecturas nos colocan en una encrucijada ante la que tenemos que tomar decisiones. Que la sociedad y la actividad económica estén cambiando de forma importante y constante no tiene que paralizarnos, tiene que movilizarnos. Quizá valga la pena repensar si el crecimiento es el único modo de productividad, si la competencia es la mejor actitud en los negocios, si no debiéremos cuidar, además de nuestro interés, de todo el ecosistema socioeconómico en el que actuemos.

Lo que queda claro es que no podemos demorar la transformación interna que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a estos retos con flexibilidad y adaptabilidad, y esto pasa por cuestionarnos acerca de qué tipo de organización queremos y centrarnos en motivar a las personas y potenciar a los equipos. Son ellos quienes van a recorrer el camino del futuro incierto, pero apasionante, de nuestras organizaciones.

José Ochoa, PhD PMP CSM
Juan Carlos Piñuela, MBA PMP

Cuzco (Perú)

Agosto 2017

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Taleb, N. N. (2008) El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Buenos Aires: Paidós.