A todas las personas que han confiado y contado con nosotros para mejorar sus industrias

A todos nuestros alumnos, que siempre nos han devuelto el regalo de haber aprendido

AGRADECIMIENTOS

A mis compañeros de Zadecon, quienes me han ayudado intensamente en el duro trabajo de elaborar estos materiales.

Y a Jeroni Boixareu, por confiar en dichos materiales para hacer una colección editorial y contribuir así a nuestro fin: la difusión de la cultura de la productividad.

ACERCA DEL AUTOR

José Agustín Cruelles es Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza y es el fundador y gerente de la ingeniería de organización industrial Zadecon. Ha participado en numerosos proyectos de mejora de la productividad industrial, administrativa y gerencial a partir de la ingeniería y las implantaciones y de la capacitación en sectores como: automoción, aeronáutica, consumo, alimentación, plástico, químico, etc.

En esta disciplina de la ingeniería, imparte cursos y seminarios y es autor de contenidos orientados a la formación en los departamentos de producción.

Además, en este libro han colaborado los técnicos de Zadecon que se listan a continuación: Gregorio Ordóñez, Raúl Álvarez, Agustín Lizasoain y José Fuentes. Todos ellos con una amplia experiencia en las aplicaciones prácticas de la organización industrial.

ACERCA DE ZADECON

Zadecon es una ingeniería de organización industrial que se dedica a proyectos para mejorar la productividad:

• Estudios de métodos y tiempos.
• Control de la productividad y sistemas de incentivos.
• SMED: Cambio rápido de máquinas.
• Mejora de procesos administrativos.
• Productividad gerencial.
• Gestión de la producción.
• Formación específica en este área.

www.zadecon.es

ÍNDICE

1. Introducción y estructuración del curso de métodos y tiempos

1.1. Objetivo del curso

1.2. Estructuración del libro

2. Sistemas de medición de tiempos

2.1. Estimación

2.2. Datos históricos

2.3. Tablas de datos normalizados

2.4. Sistemas de tiempos predeterminados (MTM)

2.5. Medida de los tiempos por muestreo

2.6. Sistema Bedaux

3. El estudio de métodos y tiempos

3.1. Definiciones

3.2. Desglose de la tarea en operaciones

3.3. Toma de tiempos

3.3.1. Concepto de actividad

3.3.2. Entrenamiento en la apreciación de actividades

3.3.3. Cronometraje y apreciación de la actividad

3.4. Cálculo del tiempo normal de una operación

3.5. Cálculo del tiempo corregido de una operación

3.5.1. Aplicación de suplementos de descanso

3.5.2. Aplicación de otros suplementos

3.5.3. Consideraciones a la hora de aplicar los suplementos

3.6. Representación del estudio de métodos y tiempos

3.6.1. Entrada de datos. Resultados y resumen de tiempos

3.6.2. Cálculo del tiempo total de ejecución de una tarea en el estudio de métodos y tiempos

3.6.3. ¿Qué es el tiempo estándar o valor punto?

4. Estudios de métodos y tiempos con varios intervinientes

4.1. Trabajos en línea o cadena

4.2. Actividades simultáneas

4.2.1. Tareas hombre-máquina

4.2.2. Tareas hombre-hombre

5. Estudios de métodos y tiempos parametrizados y fórmulas de tiempos

5.1. Introducción y conceptos

5.2. Principios para elaborar datos estándar

5.2.1. Cálculo del componente tiempo normal

5.2.2. Cálculo del componente suplementos de descanso

5.2.3. Cálculo del componente unidades

5.3. Manejo de elementos variables. El estudio de métodos y tiempos parametrizados

5.4. Presentación de los resultados

5.4.1. Resumen de tiempos estándar de los artículos

5.4.2. Estudio de métodos y tiempos parametrizados

5.4.3. Justificación de fórmulas

5.5. Ejemplos de estudios parametrizados

6. El análisis y mejora de métodos

6.1. Finalidad del análisis de métodos

6.2. Principio de economía de movimientos

6.2.1. Estudio de movimientos

6.2.2. Estudio de micromovimientos

6.3. Técnica del interrogatorio

6.4. Interferencias con máquinas

6.5. Elaboración del nuevo método de trabajo

6.6. Innovación e implantación

6.6.1. Innovación

6.6.2. La implantación y la resistencia al cambio

6.7. Ejemplos de mejora de método

7. Mejoras de métodos de tareas con varios intervinientes

7.1. Equilibrado de líneas de producción

7.2. Saturación en tareas simultáneas

7.2.1. Tareas simultáneas hombre-máquina

7.2.2. Tareas simultáneas hombre-hombre

8. SMED. Cambio rápido de máquinas

8.1. ¿Qué es el SMED?

8.2. Conveniencia del SMED

8.3. El sistema SMED. Descripción de sus etapas

8.3.1. Situación inicial

8.3.2. Etapas del SMED

8.4. Técnicas para aplicar el sistema SMED

8.4.1. Primera etapa: Separación de las operaciones internas y externas

8.4.2. Segunda etapa: Convertir las operaciones internas en externas

8.4.3. Tercera etapa: Perfeccionar todos los aspectos de las operaciones de preparación

8.5. La correcta elección de la máquina: El mejor cambio es el que no se hace

8.6. Casos prácticos

9. La mejora más importante: la ergonomía

9.1. Introducción

9.2. Objetivos de la ergonomía

9.3. Beneficios de la ergonomía

9.4. Sistemas hombre – máquina – entorno laboral

9.5. Análisis y mejora del sistema ergonómico

9.6. Ergonomía y seguridad

9.6.1. Factores ergonómicos

9.6.2. Factores humanos

9.7. Ergonomía y fatiga

9.8. Imágenes y referencias

Anexo I - Puesta en marcha de los tiempos. Control de la productividad

Anexo II - Curva de aprendizaje

1. Curva de aprendizaje. Definición. Conceptos. Tipos

2. Cálculo de la curva de aprendizaje

2.1. Método aritmético

2.2. Método logarítmico

2.3. Estimación del porcentaje de aprendizaje

2.4. Causas de la curva de experiencia

2.5. ¿Cuánto dura el aprendizaje?

2.6. Para la mejora del aprendizaje individual

2.7. El factor de olvido

2.8. Conceptos técnicos de la curva de aprendizaje

Anexo III - Estadística de procesos

1. Introducción

2. Conceptos Básicos

Anexo IV - Tablas MTM

Anexo V - Suplementos de descanso

Anexo VI - Aspectos legales

Anexo VII - Bibliografía recomendada y cursos de la colección

Capítulo 1

Introducción y estructuración del curso de métodos y tiempos

Los estudios de métodos y tiempos en una empresa industrial no pueden ser una opción, sino que se trata de una herramienta totalmente imprescindible. Desconocer el tiempo de ejecución de una determinada tarea puede ser equivalente a no conocer qué materiales se necesitan para elaborar un determinado artículo o producto.

Los tiempos de ejecución de las tareas o tiempos estándar (concepto que se describirá ampliamente en el capítulo 3), son la materia prima de la gestión de la producción de nuestra empresa. Con ellos se podrá:

• Conocer los costes estándar de mano de obra y de maquinaria.
• Conocer los costes reales y las desviaciones con respecto al estándar.
• Controlar la productividad y poder implantar sistemas de incentivos.
• Cuantificar la carga de trabajo en función del volumen de producción existente, pudiendo así equilibrar carga de trabajo con capacidad.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, y sin estudios de tiempos fiables, ¿qué fábrica puede gestionarse de manera competitiva y productiva? Tengamos en cuenta que productividad es un término relativo y que seremos productivos si somos más productivos que la competencia; si no, no lo seremos. Entonces, por muy bien que podamos gestionar la fábrica, sin unos tiempos estándar correctos, ¿en qué lugar quedaremos cuando nuestra competencia sí que desarrolle sus estudios y gestione en base a ellos?

En cuanto a los métodos de trabajo, el hecho de analizar cómo se hacen los productos, cómo se llevan a cabo las tareas, ya aporta beneficios y mejoras a la empresa. Si no existe un método estudiado y definido, ¿qué o quién nos asegura que como se realizan las tareas es la mejor de las maneras, el mejor de los métodos?

Por tanto, los tiempos estándar son una herramienta numérica totalmente necesaria para poder gestionar la fábrica y que no se produzcan despilfarros por errores de gestión o bajo desempeño. El análisis de los métodos de trabajo es la herramienta que hace que se pueda reducir el tiempo estándar a partir de hacer las cosas mejor. Aplicando todo lo que representan estas dos palabras, «métodos y tiempos», ¿cuánto puede mejorar una industria que antes no disponía de estas funciones? Parece que las ganancias en productividad no tienen límite.

Desde que Frederick W. Taylor iniciara su trabajo de estudiar tiempos en 1881 en Filadelfia, y desarrollara la administración científica del trabajo hasta hoy, la productividad de los trabajos manuales se ha multiplicado por 50. Según Peter Drucker, esta labor hizo salir a los obreros industriales de la pobreza para poder crear una clase media. Si bien Taylor no caía especialmente bien a los sindicatos y al colectivo de los trabajadores, ¿cómo se podrían lograr avances salariales sin avances en la productividad? Por explicarlo de otra manera, ¿por qué preocuparse de la productividad de un trabajador chino cuando su salario es de 150 euros al mes? La competitividad del país está basada en los bajos costes salariales, no en la eficiencia de sus trabajadores y directivos; por tanto, ¿es o no es conveniente para la sociedad estudiar los métodos y los tiempos de trabajo?

Una empresa con un alto índice de productividad puede pagar buenos salarios.

En concreto, lo que Peter Drucker dice es:

«Poco después de que Taylor empezara a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad empezó a aumentar a un ritmo del 3,5 al 4 por cien anual —lo cual significa doblar la producción cada dieciocho años aproximadamente—. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países desarrollados … Gran parte de este aumento —tal como predijo Taylor— ha sido captado por los trabajadores, es decir, por el proletariado de Karl Marx.»

Se puede decir que Taylor es el padre de la administración y medición científica del trabajo, si bien ya se habían hecho estudios de tiempos anteriormente a 1881:

• En 1760 Perronet hizo un estudio de tiempos en pernos del número 6.
• En 1776 Adam Smith publica el Ensayo sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones, en el que se trata la división del trabajo como medida para el aumento de riqueza.
• En 1820 Charles W. Babbage realiza estudios de tiempos en pernos del número 11.
• En 1832 Charles W. Babbage publica una obra sobre economía de equipos de fabricación.

En España, la función de métodos y tiempos está, en general, abandonada o es inexistente dentro de las industrias; por algún motivo a este campo no se le ha dado importancia en los programas educativos y existe un claro déficit cultural. En España no hay cultura de la productividad.

Dada nuestra experiencia en la industria española, se podría decir que existe un gran potencial de mejora. Es cuestión de «ponernos manos a la obra». La empresa que opte por tomar este camino tendrá una ventaja competitiva significativa, por el simple hecho de que en general, no se aplica al trabajo un estudio científico.

1.1. Objetivo del curso

El objetivo de este curso es ofrecer una formación práctica y sencilla sobre el estudio del trabajo, explicando todas las técnicas existentes y aplicando una metodología de trabajo orientada a la formación práctica. Por lo tanto, este curso va dirigido a todas las personas implicadas en los procesos de producción y mejora continua, así como estudiantes de ingeniería y mandos intermedios.

La importancia de la medición del trabajo no se limita a su absoluta necesidad para el adecuado análisis de los métodos de producción, sino que constituye un elemento imprescindible para el adecuado enfoque de muy variados aspectos del proceso productivo en el conjunto de la empresa, tales como:

• Equilibrado de líneas de producción y dimensionado de equipos de trabajo.
• Cálculo de costes y formulación de presupuestos.
• Medida de la actuación personal para la determinación de niveles retributivos y (eventualmente) cálculo de incentivos.
• Programación de la producción y determinación de plazos de entrega.

Figura 1.1

A continuación se muestra un ejemplo de un estudio de métodos y tiempos de la tarea «Cortar tira de aislante en sierra».

Figura 1.2a

Figura 1.2b

Seguidamente se puede ver el procedimiento de trabajo. El estudio de métodos y tiempos es una cuantificación del procedimiento de trabajo. Los códigos de las operaciones del diagrama de tiempos corresponden a cada una de las operaciones definidas en el diagrama de tiempos.

Figura 1.3

1.2. Estructuración del libro

Vista la introducción, el curso comienza explicando las diferentes metodologías que existen para medir tiempos, centrándose en el Sistema Bedaux, ya que sobre este sistema se desarrollará parte del resto de contenidos.

En el capítulo 3 se trata el estudio de métodos y tiempos y todos los pasos que hay que seguir hasta calcular el tiempo total de ejecución de una tarea.

En el capítulo 4 se describen aplicaciones particulares del estudio de tiempos: trabajos en línea, trabajos simultáneos (con varios intervinientes, ya sean operarios o máquinas). El capítulo 5 describe los estudios de métodos y tiempos parametrizados y fórmulas de tiempo.

En el capítulo 6 se trata el análisis y mejora de métodos, se muestra cómo definir un método y, una vez analizado con las diversas herramientas disponibles, llegar a implantarlo. En el capítulo 7 se estudian casos prácticos de mejoras de método para tareas con varios intervinientes (trabajos en cadena y trabajos con máquinas), y cómo estas mejoras producen reducciones en el tiempo total de ejecución de las tareas.

En el capítulo 8 se describe otro estudio de métodos singular, el cambio de formato de máquinas que, por su relevancia, merece un capítulo aparte. Se trata de la mejora de tiempos de cambio de máquina y de formato, conocido como SMED.

En el siguiente capítulo, el número 9, se explican los beneficios que aporta la Ergonomía, mejorando la productividad de una empresa y mejorando la calidad del puesto de trabajo, haciéndolo más sencillo y seguro.

En el capítulo 10 se trata un aspecto muy importante en relación a los estudios de tiempos: el control de la productividad. Un estudio de tiempos sin el correcto control no puede implantarse y se hace necesario dar unas nociones acerca de esta materia, ya que sin ella el estudio de tiempos es solo eso, un estudio, pero nunca podrá ser realidad.

Al final del curso se añaden anexos con información de utilidad para el desarrollo de este trabajo, tales como tablas de suplementos de descanso, extractos de convenios laborales, etc.

Una vez que el alumno haya cursado la totalidad del curso, podrá solicitar vía e-mail el examen del curso, que consistirá en dar respuesta a una serie de preguntas y en realizar el estudio de tiempos de uno de los videos de los que consta el curso.

Capítulo 2

Sistemas de medición de tiempos

Existen distintas técnicas aplicadas a la medición del trabajo. A continuación se explicará brevemente el modo de proceder de cada una de ellas.

2.1. Estimación

Se debe utilizar únicamente:

• Para mediciones poco repetitivas. Por ejemplo, el cambio de rodamientos de una máquina que se realiza una vez al año.
• Para procesos de trabajo en los que no resulte rentable aplicar un procedimiento más exhaustivo y por lo tanto, más costoso. Por ejemplo, en la determinación de tiempos de remachar adornos en zapatos terminados hay una gran variedad de adornos y los modelos cambian cada 6 meses.

A continuación, se muestra en un cuadro resumen las ventajas e inconvenientes del uso de esta técnica o sistema de medición del trabajo:

2.2. Datos históricos

El uso de datos históricos es tal vez uno de los enfoques más pasados por alto para la medición del trabajo. Esta situación se debe a que los métodos no se controlan con datos históricos, y por lo tanto sería imposible establecer un estándar en el sentido usual de la palabra.

Para medir el trabajo sobre la base de datos históricos, cada empleado o el supervisor registran el tiempo requerido para realizar cada operación. Por ejemplo, si la operación es perforar cierto tipo de agujero en 100 piezas, se registrará el tiempo por pieza. Posteriormente, si el trabajo se realiza otra vez, se registrará también el tiempo por pieza y se comparará con los datos anteriores. De esta forma es posible mantener en control continuo el tiempo requerido por unidad de trabajo y controlar también las desviaciones del promedio histórico.

Para algunos trabajos, el enfoque de utilizar los datos históricos puede ser preferible debido a que el trabajo en sí se utiliza para desarrollar un estándar. No se requieren cronómetros y se permite la flexibilidad en el método, impulsando así la innovación sin la necesidad de establecer un nuevo estándar. Este enfoque puede ser especialmente efectivo cuando se acopla con un plan de incentivo salarial, donde el objetivo es hacer mejoras continuas sobre los niveles históricos.

A partir de los tiempos registrados en anteriores mediciones de esa misma operación efectuada con anterioridad, se puede calcular el tiempo basado en datos históricos, aplicando la siguiente fórmula:

Figura 2.1

Donde:

• To = Tiempo optimista.
• Tm = Tiempo modal.
• Tp = Tiempo pesimista.

Este segundo método de medición del trabajo se puede utilizar en los siguientes casos:

• Cuando los métodos están claros. Imposibilidad de mejora de métodos.
• El producto que se fabrica no varía.
• No se han producido cambios tecnológicos u obsolescencias.
• Se tiene una gran cantidad de datos sobre los procesos.

Este sistema no pretende una mejora y no permite la modificación de ningún elemento, ya que los datos no serían válidos.

Ejemplo 1: Un trabajador de una fábrica de muebles tiene anotado el tiempo que invierte en montar el modelo A. Sus anotaciones son las siguientes:

El tiempo optimista es de 2 minutos, el pesimista es de 7 minutos y el modal es el que más se repite, en este caso 4 minutos. Al aplicar la fórmula se obtendrá:

Tiempo esperado = [2 + (4 × 4) + 7] / 6 = 4,16 minutos.

2.3. Tablas de datos normalizados

Especialmente se recogen los elementos que son comunes a muchas de las tareas que se efectúan en la organización. Con estas tablas se pueden calcular los tiempos estándar para trabajos nuevos o para modificar los tiempos ya existentes que reflejan cambios producidos en los procesos de trabajo.

2.4. Sistemas de tiempos predeterminados (MTM)

El sistema MTM ofrece datos de tiempo para movimientos fundamentales como alcanzar, girar, agarrar, posicionar, soltar y dejar, con el fin de establecer el tiempo requerido de una tarea efectuada según un método de ejecución.

La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son netamente pequeñas para diferentes operadores que hayan recibido un entrenamiento adecuado.

La mayoría de los sistemas se han realizado a través de miles de estudios de tiempos en situaciones controladas, y se han establecido los tiempos para cada movimiento básico promediando todos los estudiados, lo cual hace que los datos sean muy fiables.

Los sistemas MTM se fundamentan en tiempos catalogados para cada tipo de movimiento, y nunca en la observación directa de valores actividad-tiempo.

El MTM descompone la tarea con mayor detalle que el que conseguimos con la técnica de datos normalizados, y además es utilizable por las distintas empresas de un sector. La diferencia principal respecto al estudio de tiempos es que no altera las actividades productivas.

El cálculo del tiempo total de ejecución de una tarea implicará seguir el siguiente procedimiento:

1. Descomponer la tarea en micromovimientos o movimientos humanos básicos (alcanzar, asir, mover, …), como si se tratara de una película de video, fotograma a fotograma.
2. Consultar los valores de tiempo que asignan las tablas de MTM a cada uno de dichos movimientos, con el fin de determinar los tiempos normales de cada micromovimiento.
3. Por último, se sumarán todos los tiempos normales obtenidos para determinar el tiempo de la tarea. El valor de cada tiempo normal no incluye suplementos personales. Lógicamente se deberán agregar los pertinentes suplementos, aspecto que se desarrollará con detalle en el presente curso.

En el ANEXO IV del presente curso, se muestran las tablas MTM correspondientes a los movimientos más usuales.

A continuación se muestra un ejemplo de tabla MTM.

Figura 2.2

2.5. Medida de los tiempos por muestreo

En cada observación se registra lo que ocurre en ese instante en el centro de trabajo; después, en la Oficina de Métodos y Tiempos, mediante fórmulas estadísticas se obtienen los resultados que indicarán el porcentaje o la frecuencia de aparición de determinada circunstancia (normalmente tiempos de parada y de funcionamiento o causas de parada) en los elementos de trabajo observados.

A continuación, se muestra en un cuadro resumen las ventajas e inconvenientes en la aplicación de este sistema en la medición del trabajo:

2.6. Sistema Bedaux

Consiste en la división de todas las tareas que se ejecutan en una sección o puesto de trabajo en operaciones.

Para analizar el tiempo que se invierte en realizar un trabajo, se deben realizar diversas mediciones a varias personas a distintas horas de la jornada; de esta forma se abarcarán todas las posibilidades que puedan ofrecer las operaciones.

Antes de usar el cronómetro, el analista deberá realizar una visualización previa de la tarea objeto de estudio, con el fin de poder definir claramente el hito inicial y el hito final de cada operación que compone la tarea. En el presente curso se explicará cómo realizar esta definición de hitos.

A cada operación se le asignará una «nota» o actividad apreciada y un tiempo. Todos los tiempos y notas generarán conjuntamente como resultado el tiempo normal de ejecución de la operación. Con tan amplio muestreo, el resultado obtenido es fiable.

El siguiente paso será conceder el pertinente suplemento de descanso a cada operación, lo que conllevará la obtención del tiempo corregido de la operación. Este cálculo se explicará en detalle en el presente curso.

Capítulo 3

El estudio de métodos y tiempos

3.1. Definiciones

El estudio de métodos divide y desglosa la tarea en una parte razonable de operaciones. De esta manera se entiende mejor cómo se ejecuta la tarea, y de este modo sirve para unificar un método operatorio para todos los implicados en su ejecución. Además, es el punto de partida para su mejora, si bien se hace notar que el hecho de describir un método operatorio ya es en sí una mejora, probablemente la más importante.

En general, puede asegurarse que no existe ninguna faceta de la gestión de la empresa que pueda prescindir de una correcta determinación de los tiempos de ejecución de las distintas operaciones que en ella se desarrollan, a través de una adecuada política de medida del trabajo. El estudio de tiempos se llevará a cabo en las siguientes fases o etapas:

Figura 3.1

Una tarea esta compuesta por un conjunto de operaciones que podrán ser de distintos tipos; su duración se medirá con un cronómetro quedando registrado el tiempo. Previo al registro del tiempo, el analista debe valorar y asignar la actividad. Para cada operación se deberá tomar un número determinado de mediciones en función de su complejidad, dimensión, repetición e importancia, aspectos que se explicarán en el presente curso.

Después de tomar el número necesario de mediciones, se realizará un escrutinio para cada operación que compone la tarea a fin de obtener el tiempo normal de esta. El analista debe ser lo más detallista posible para ser justo y evitar que se produzcan desviaciones. El objetivo es que los tiempos calculados sean equitativos tanto para la empresa como para el trabajador.

A cada tiempo normal se le aplicarán sus correspondientes suplementos, obteniendo así el tiempo corregido de cada operación. El siguiente paso será calcular cuál es la frecuencia normal de cada operación, es decir, las veces que se repite. Esta frecuencia será variable en función de una serie de fórmulas y parámetros estadísticos. Con todo este proceso, lo que se pretende es llegar a simular en una hoja de cálculo (estudio de métodos y tiempos) todas las variables y parámetros que influyen en el tiempo de una tarea.

3.2. Desglose de la tarea en operaciones

Resulta de interés la observación de las siguientes puntualizaciones antes del inicio de un estudio en un centro de trabajo:

• En primer lugar, se fijarán los límites del estudio y se señalará qué abarcará exactamente, formulando preguntas del tipo: ¿se quiere examinar toda la secuencia de la operación o solo una parte de ella?; y en este caso, ¿qué parte? ¿Serán objeto de estudio los movimientos de los materiales o los de las personas? Todas estas cuestiones inciden en un mayor conocimiento de la situación y originan, como consecuencia, una mayor especificación del campo objeto de estudio.
• En segundo lugar, se deberán priorizar las actividades sobre las que recaerá el análisis: no tendrá mucho sentido detenerse en actividades que ahorran fracciones de segundo o que representan un pequeño porcentaje de beneficio, a no ser que estas sean muy repetitivas. Esta priorización se debe a razones de tipo económico, ya que es necesario no olvidar la siguiente idea básica: el coste de realización del estudio nunca debe superar el beneficio que generará con las mejoras introducidas como consecuencia del estudio.

Los beneficios que aporta al analista el desglose de operaciones son los siguientes:

• Conocer todos los aspectos del trabajo sin olvidar ninguno.
• Analizar operación a operación todos los esfuerzos realizados y establecer el suplemento de descanso necesario.
• Determinar qué partes del trabajo deberían ser modificadas.
• Saber con qué frecuencia se ejecuta cada operación.

Las operaciones o elementos de trabajo se pueden clasificar en base a los siguientes criterios principales: